Resumo e Materiais do PAG VI - Senso de Urgência

Olá Amigos,

Aqui está um breve resumo de nosso encontro do último dia 25/06. O tema principal abordado foi o Senso de Urgência.

Primeiramente fizemos uma reflexão sobre os 5 encontros que tivemos anteriormente, o que aprendemos até agora e que dificuldade estamos tendo para colocar em prática muitas das propostas e ações que aprendemos. Pensando um pouco sobre estas dificuldades, o Bayard iniciou a apresentação do estudo sobre as empresas que fracassaram em Blumenau.

- Foi visto que entre as 100 maiores empresas da região em 1987, somente 62% estão vivas em 2009.

- Entre as desaparecidas, cerca de 40% eram comércio e 60% eram indústria.

- Entre as principais causas dos insucessos, 18% estavam relacionadas à Governança (Discórdias Familiares, Discórdias Entre Sócios ou Falecimento do Fundador) e 82% relacionadas a problemas de Gestão e Liderança (Dificuldades Financeiras oriundas de Decisões relacionadas à adequação de modelo de negócios ou não desenvolvimento de competências fundamentais).

Como complemento muito pertinente ao estudo do Bayard, apresentamos os passos do declínio corporativo, conforme abordado no novo livro/pesquisa de Jim Collins - Como as Gigantes Caem. Este estudo buscou entender o padrão que existe na maioria dos insucessos corporativos.

As 5 fases do declínio abordadas foram:

1 - As Atitudes provenientes do Sucesso

2 - A Busca indisciplinada por Mais

3 - A Negação dos Riscos e Ameaças

4 - A Busca Desesperada pela Salvação

5 - Entrega à Morte ou Irrelevância

Uma vez entendidos os passos, procuramos identificar em nossas próprias empresas ou vida, algumas experiências que pudessem comprovar estes passos de declínio apresentados por Collins. Pudemos constatar que a experiência de alguns colegas com suas empresas no passado refletiram integralmente os passos apresentados, e que, em empresas de pequeno porte, estes 5 passos podem ocorrer com uma dinâmica muito mais rápida e avassaladora.

Voltamos então nossos estudos para o primeiro dos 5 passos: As Atitudes Provenientes do Sucesso. E procuramos explorar e entender quais seriam estas atitudes. Porque qualquer sucesso, pontual ou contínuo, pode ser tão perigoso.

Introduzindo os conceitos de Philip Kotter (Senso de Urgência e Seu Iceberg está Derretendo) vimos que uma das atitudes mais graves produzidas pelo sucesso é a Complacência, ou seja, aquela atitude que faz as pessoas pensarem que estão sempre certas, e se sentirem felizes com o status-quo.

Vimos que a atitude de Complacência faz com que pequenos problemas não sejam abordados e sejam considerados irrelevantes. O acúmulo ou a repetição destes pequenos problemas faz com que as pessoas comecem a se sentir impotentes diante de tantas melhorias que precisam ser feitas, isso trás ansiedade, agendas cheias, fazer fazer, e falta de tempo pra tudo. O que é chamado de Falsa Urgência.

Fizemos então uma pequena avaliação para ver se estávamos ou não inseridos em um contexto de Complacência ou Falsa Urgência. Isso nos fez enxergar porque muitas das soluções e ações que identificamos como relevantes no PAG não conseguem, muitas vezes, ser satisfatoriamente implantadas.

Conhecemos também uma figura importante que permeia nossas vidas. A figura do Não-Não. O Não-Não é o guardião do status-quo, da complacência e da falsa urgência. Ele sempre está disposto ou preparado para minar qualquer esforço de mudança com sua inteligência, sua experiência, e seus fatos e dados. Vimos também que todos nós podemos manifestar comportamentos Não-Não, e que devemos nos policiar quanto a isso.

Porém existem aquele tipo de Não-Não crônico, que precisamos lidar caso queiramos efetivar uma mudança em nossa empresa, ou em nossa vida.

Como podemos então combater a Complacência e a Falsa Urgência em nossas organizações?

O desafio é Manter a Disciplina e desenvolver um Senso de Urgência. Senso de Urgência é a consciência permanente de que ameaças e oportunidades estão em todos os lugares, portanto exigem sempre a necessidade de agirmos JÁ e não esperar para depois. É necessário um comportamento sempre alerta, com foco total no que é realmente importante, chamando para si a responsabilidade e chamando as pessoas para ação imediata. Por isso, as pessoas com Senso de Urgência estão sempre eliminando coisas pequenas da agenda e abrindo espaço para coisas realmente importantes.

Então, como desenvolver o Senso de Urgência ?

Isso pode ser feito com uma Estratégia e quatro Táticas:

- Estratégia: Tocar os Corações

Despertar a necessidade de mudança nas pessoas exige muito mais do que explicações racionais. Na verdade, somente com a lógica racional a chance de conseguirmos fazer com que outras pessoas abracem a nossa causa é muito pequena. Para fazer com que as pessoas realmente mudem sua atitude, sua maneira de trabalhar, é preciso utilizar da arma emocional. É preciso tocar o sentimento das pessoas. Fazê-las sentir a importância e não somente ver e analisar esta importância. Nesse sentido, a forma de abordar, apresentar, comunicar, conversar com as pessoas é muito importante. Não podemos ser simplesmente explanativos, precisamos colocar nosso coração nas palavras.

- Táticas:

1 - Estar sempre Trazendo o Mundo de Fora para Dentro da Empresa.

O mundo de fora está sempre cheio de ameaças e oportunidades. As pessoas complacentes vivem sem se preocupar com o mundo de fora. E as pessoas com falsa urgência até se preocupam, mas não têm tempo para tratar do assunto. Portanto, quanto trazemos para dentro da empresa as preocupações e reclamações dos clientes, as novas tecnologias e as ameaças de mercado, e quando fazemos isso tocando o coração das pessoas, estamos criando o Senso de Urgência.

2 - Se Comportar com Urgência todos os Dias, todos os Momentos

Este talvez seja um grande desafio porque requer mudança de atitude, primeiro temos que nós próprios nos sentir tocados, e então assumir o compromisso de agir com urgência. Isso significa manifestar urgência em todas as nossas interações (conversas, email, telefonemas etc...) e tomar o cuidado de não manifestar certas emoções como Contentamento, Ansiedade ou Nervosismo. Lembrando sempre que quando somos líderes, nossas emoções são a maior fonte de comportamentos complacentes ou falsamente urgentes nas pessoas (e nós não percebemos isso). Nossa função é mantê-las sempre alertas.

3 - Encontrar sempre Oportunidade nas Crises ou nos Problemas

Crises ou problemas são grandes oportunidades para despertar sentimentos e manter as pessoas sempre alertas. Porém, quando agimos com Senso de Urgência, procuramos enxergar as Oportunidades que existem em todas as Crises e Problemas, e assim mostrar para as pessoas onde está a prioridade.

4 - Saber lidar com os Não-Nãos

Para lidar com os Não-Nãos, vimos que existem 2 coisas erradas e 3 coisas certas que podem ser feitas:

A primeira coisa errada é tentar convencer ou envolver o Não-Não na iniciativa de mudança. Eles vão utilizar toda sua astúcia para minar este processo.

A segunda coisa errada é ignorar os Não-Nãos e deixá-los totalmente fora da iniciativa de mudança. Eles irão minar por fora, ou seja, onde quer que tenham influência, tratarão de bloquear muito sutilmente a iniciativa.

A primeira coisa certa a ser feita quando lidando com Não-Não é distraí-lo, ou seja, se ele trás bons resultados para a empresa, colocá-lo em um projeto distante ou um trabalho que o deixe extremamente ocupado, onde ele não tenha tempo para minar a iniciativa de mudança.

A segunda coisa certa é eliminar o Não-Não, utilizando qualquer que seja a abordagem que a empresa possa utilizar para minimizar seu risco no processos.

Finalmente a terceira coisa certa, que é submeter o Não-Não à pressão do Grupo. Expor o COMPORTAMENTO Não-Não ao grupo e fazer com que o grupo firme um acordo de combater esse tipo de comportamento sempre que ele apareça. Isso faz com que o Não-Não se sinta em uma situação desconfortável e não manifeste seu comportamento, podendo até mesmo começar a contribuir com o grupo.

Analisando estas 4 táticas, vimos que já possuímos a muito tempo, uma ferramenta que nos permite executar 3 delas. Nosso BSC, no formato que foi implementado, faz com que sistematicamente o mundo de fora seja trazido para dentro, que sejam identificadas oportunidades em problemas, e que as pessoas sejam submetidas a uma pressão de grupo.

Nossa ferramenta de BSC se encaixa como uma luva na proposta de Kotter, e nós já estamos tentando implantar esta consciência a muito tempo. Porém, estamos identificando que o insucesso de algumas iniciativas de implantação ocorrem justamente porque as pessoas que fazem parte do BSC ou estão entregues à Complacência, ou inseridas em um contexto de Falsa Urgência. E os relatórios do BSC perdem o sentido porque passam justamente a retratar ou esta complacência (situação onde as pessoas não trazem iniciativa nenhuma) ou esta falsa urgência (situação onde as ações são somente para resolver problemas e não acrescentam nada importante). Ambas geram frustrações. Porém o problema não está na ferramenta, pelo contrário, a ferramenta pode ajudar muito com as táticas, se começarmos a trabalhar com Senso de Urgência.

Este é nosso desafio a partir de já !!!

Um grande abraço,
Renan

Aqui está o material do PAG VI

Programação PAG VI - 24/06

Caros Amigos,

Para nosso próximo encontro do PAG, eu e o Bayard estamos preparando algo inovador. Jim Collins acabou de lançar um livro chamado “Como as Gigantes Caem”. Este é talvez o primeiro livro de negócios que, ao invés de estudar o sucesso, estuda o fracasso das empresas. Estuda os elementos comuns entre diversas empresas que em determinado momento foram exemplos de sucesso, mas que entraram em declínio até a morte ou até ficarem entregues à irrelevância. E outras que entraram em declínio, chegaram próximas à morte, mas que conseguiram retomar o caminho do crescimento.

Nós achamos muito pertinente trazer este tema para nossas discussões porque, ao ver as armadilhas do declínio, eu e o Bayard começamos a identificar inúmeros exemplos de empresas de diversos portes em nossa região, que caíram nesta armadilha até morrerem ou serem vendidas ou até serem entregues à irrelevância. E o Bayard estará apresentando alguns destes exemplos. O mais interessante é que as armadilhas são muito sutis... Qualquer um de nós está sujeito a cair nelas a qualquer momento, principalmente naqueles momentos em que conquistamos algum sucesso. Isso porque justamente quando estamos indo bem, vendendo e ganhando melhor, é que nos tornamos mais vulneráveis a elas.

Temos estudado os padrões de sucesso. No PAG 1 vimos sobre ter Valores e Propósito, no PAG 2 vimos sobre ser um Líder Coach (ou Nível 5), no PAG 3 vimos sobre Seleção e Contratação, no PAG 4 sobre a Gestão do BSC, e no PAG 5 vimos o modelo Beta. Nossa proposta para o PAG 6 é rever tudo isso sob a luz do perigo. Do perigo de cair, do perigo de não conseguir êxito em nossos planos. Do perigo de não conseguirmos aplicar modelos ou processos que sejam importantes para nossa sobrevivência. Do perigo de agirmos errado, ou do perigo de não agirmos. Foi incrível e ao mesmo tempo chocante pra nós aprendermos que estamos muito mais próximos das dificuldades do que da bonança, e que somos um pouco escravos de atividades e rotinas que não nos levam a progresso nenhum. Tanto a ciência matemática como a ciência biológica estão nos mostrando isso.

Porém, o mais legal é que o caminho é simples. Se resume a uma palavra que sempre trazemos novamente às discussões: DISCIPLINA.

Aqui está um pequeno resumo da programação de nosso encontro da próxima quinta-feira:

1 - De PAG 1 ao PAG 5 : Lições e Benefícios => vamos discutir e refletir um pouco sobre tudo que já conversamos.

2 – O Padrão do Declínio : Vamos entender um pouco todos os passos que levam uma empresa ao buraco. E como eles se aplicam à nosso dia a dia, ou seja, será que estamos indo para o buraco ?

3 – Vamos analisar exemplos de empresas em nossa região que faliram ou fracassaram, e verificar se este padrão se aplica a elas.

4 – Sair do buraco: porque algumas empresas conseguem e outras não.

5 – Não existe milagre nem sorte, existe DISCIPLINA. O único segredo do acerto.

6 – A oportunidade que temos nas mãos com o BSC.

7 – Como capitalizar esta oportunidade.

Com esta programação, esperamos abordar o problema mais significativo que todos nós temos na empresa, e muitas vezes na vida. O problema de sermos uma pessoa, ou uma equipe, disciplinada.

Um grande abraço e até quinta,
Renan

PAG V - A Gestão Beta

Olá Amigos,

Estão tendo boas reflexões sobre os paradigmas que o Niels e a Valérya nos trouxeram? Agora que ficamos com a pulga atrás das orelhas porque muito da lógica que conhecemos até hoje foi desafiada pelos conceitos que eles apresentaram, precisamos trazê-los novamente para nos explicar melhor COMO é POSSÍVEL tornar isso realidade em nossas empresas. COMO é POSSÍVEL gerir nossas empresas sem planejamento, sem organogramas, sem cargos e salários, sem auditorias, sem metas fixas, sem comando e controle, sem orçamentos e enfim, sem burocracia...

Eu também estou bastante curioso, por isso estarei marcando o retorno da dupla para nosso encontro de 30 de Julho, no PAG 7.

Como vocês já devem ter lido um pouco do livro, seria interessante para o encontro de Julho, que vocês já preparassem um arsenal de perguntas e temas que gostariam que fosse abordados e explicados pelos dois. Me enviem este material por email para que eu possa encaminhá-los, e assim eles possam preparar e conduzir o próximo Workshop já focados nas necessidades e dúvidas específicas que vocês tiverem.

Penso que assim poderemos tirar um proveito bem maior.

Vocês podem baixar aqui os slides que foram apresentados por eles no Workshop.

Um grande abraço,
Renan

PAG IV - Resumo e Material

Olá amigos,

Desculpem o atraso, estamos tratando de garantir a excelência dos eventos que teremos com Niels Pflaeging em nosso próximo encontro. Em nosso último encontro, tivemos a excelente explanação do Dr. Samuel e do Dr. Isocley sobre participação acionária dos empregados e participação nos resultados.

Os slides que eles apresentaram são muito bons, e auto explicativos. Ao clicar na página do material, vocês poderão baixá-lo.

Na segunda parte do encontro exploramos o conceito do BSC e a aplicação prática dele em nossas empresas. Estes são os pontos mais relevantes que ficaram da segunda parte de nosso encontro:

1 - Primeiramente nós vimos sobre a mudança no ambiente de gestão que ocorreu da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informação. Apesar da grande mudança que ocorreu no mundo, as ferramentas de gestão permaneceram as mesmas, voltadas para a Hierarquia do Organograma, o Comando e Controle e o Planejamento Estratégico ou seja, a Gestão Alfa. No entanto, o ambiente atual exigia uma Hierarquia de Fora para Dentro, onde o Cliente dá as ordens e é necessário desenvolver o pensamento estratégico das equipes, ou seja a Gestão Beta.

2 - O conceito original do BSC (4 perspectivas e causa e efeito) se encaixa perfeitamente dentro da Gestão Beta. Pois mostra que Financeiro é o efeito, e a gestão deve ocorrer na causa, ou seja, em Clientes, Processos e Pessoas. Dentro desta causa, o Foco da gestão deve ser os Clientes, e a base da Gestão deve ser as pessoas.

3 - Os descobridores do BSC se empreenderam em diversos negócios desde que trouxeram esta ferramenta. Esses empreendimentos diversos acabaram distorcendo o conceito original do BSC, e surgiu a distorção que é o BSC com Foco Financeiro e Base nos Números. Esta distorção é muito praticada por empresas como Telecoms e Bancos, e constitui basicamente o conceito ensinado em MBAs. O grande problema é que, neste conceito distorcido, a gestão do BSC ocorre sobre o Efeito, e não sobre a Causa.

4 - Voltando ao BSC Original, vimos que ter Foco no Cliente significa buscar sempre "Superar suas Expectativas", pois esta é a única maneira de mantê-lo fiel no ambiente atual. Para conseguir superar suas expectativas, é necessário que haja Melhoria Contínua nos Processos (cada vez melhores, mais rápidos e mais baratos). E somente conseguimos melhoria contínua se nossa equipe desenvolve o Pensamento Estratégico, que é a capacidade de decidir e agir com precisão e de acordo com os valores da empresa.

5 - A Disciplina é o elemento mais crítico para que o BSC realmente dê bons frutos. Através da disciplina conseguimos estar continuamente desenvolvendo o Pensamento Estratégico nas equipes, utilizando como base o Processo Decisório. O Processo Decisório consta de 5 Passos cíclicos. São eles: Análise do Ambiente, Propostas de Solução, Decisões, Execução e Acompanhamento. Desenvolver o Pensamento Estratégico nas equipes significa fazer com que cada um passe a tomar decisões seguindo os passos do Processo Decisório. E isso é possível através da gestão dos Relatórios do BSC.

6 - Através do Registro das Decisões Diárias no BSC, é possível fazer com que todos participem do processo decisório e que fique transparente todas as decisões que estão sendo tomadas pelos gestores do BSC. Para as reuniões mensais de BSC, todos devem elaborar os relatórios dentro do padrão delineado pelo processo decisório. Assim, na Conclusão das Análises, as pessoas escrevem sobre Análise do Ambiente, Propostas de Solução e Acompanhamento, e nas Ações eles escrevem as Decisões e sua Execução.

7 - Deve-se tomar muito cuidado com os Números (metas e realizados) no BSC, porque os números cegam as pessoas para as análises do ambiente. É muito mais importante as pessoas estarem realizando o processo decisório em seu dia a dia, do que as pessoas estarem preocupadas com medição e metas. Uma forma de desenvolver o processo decisório nas pessoas é a construção do BSC sem indicadores, somente com Objetivos. Assim as pessoas podem estar focadas no processo decisório, construção de melhorias e satisfação dos clientes. Assim que estiverem maduras no processo decisório, começa-se a incorporar indicadores.

8 - É importante distinguir as análises e ações feitas nas perspectivas de Clientes, de Processos e de Pessoas. Na perspectiva dos Clientes, o Dono de Objetivo deve ser o advogado do cliente. Sempre preocupado em olhar a empresa com os olhos do cliente, mostrando quais processos da empresa devem melhorar para atendê-lo. Na perspectiva dos Processos a análise é focada na melhoria dos Processos para atender os clientes. E na perspectiva de Pessoas, a análise deve estar focada em comportamentos e qualificações necessárias à realização das melhorias necessárias nos processos.

9 - As empresas visionárias aplicaram a lógica da Gestão Beta e do BSC focado em Pensamento Estratégico, Melhorias e Superação das Expectativas dos Clientes. Eles aplicaram esta lógica principalmente em 3 fatores de estímulo ao progresso: Tentar de Tudo e Aplicar o que Deu Certo, Nunca é Suficiente, e ter Metas Audaciosas. A principal lição que nos deixaram foi a seguinte pergunta a ser feita sempre: "Como podemos fazer melhor amanhã do que estamos fazendo hoje?".

Muito bem amigos, aqui estão os slides do PAG IV: www.psbrasil.com.br/pag

Um grande abraço e até dia 28/05.
Renan

Programação do PAG IV – Gestão no BSC – O Processo Decisório

Olá amigos do PAG, já temos nossa programação montada para o próximo encontro do PAG que ocorrerá no dia 30 de Abril.

Durante este encontro estaremos utilizando um pouco de cada um dos conceitos já estudados (Valores Centrais e Propósito, Líder Coach, Seleção e Retenção de Pessoas) e estaremos aplicando todos eles na Gestão do BSC. Ou seja, foco deste nosso próximo encontro será total na Gestão do BSC.

Vale lembrar que, pontualmente às 8:00, complementaremos o assunto de nosso último encontro com a apresentação do Dr. Samuel Eberhardt sobre Opções e Possibilidades de Participação Acionária dos Empregados.

Após esta apresentação trataremos do nosso Processo de Gestão do BSC. A literatura que poderá nos ajudar neste encontro será:

Feitas para Durar - capítulos 7 e 9
Liderando com Metas Flexíveis - capítulo 5
Relatório Toyota – capítulos 3, 4 e 7

Aqui vão os tópicos que serão abordados:

1 – Problemas identificados no Processo de Gestão do BSC

2 – Conceitos e crenças equivocadas sobre a gestão do BSC

3 – Dificultadores de uma boa gestão com BSC

4 – Indicadores – uma solução ou um problema

5 – Planejamento Estratégico x Gestão do BSC – por que estas 2 coisas são incompatíveis

6 – A base de um Processo de Gestão com BSC – o Processo Decisório

7 – BSC apoiando conceitos de “Feitas para Durar” – Tente de Tudo e aplique o que dá certo

8 – BSC apoiando conceitos de “Feitas para Durar” – Nunca é Suficiente

9 – BSC apoiando conceitos de “Feitas para Durar” - Tenha Metas Audaciosas

10 – Os FEEDBACKs para a Equipe no BSC – formando os líderes de acordo com o processo decisório.

11 – Exercícios práticos: fornecimento de Feedback sobre relatórios de BSC.

Estes serão os tópicos discutidos em nosso encontro de Abril, que servirão de aperitivo para o Workshop com Niels Pflaeging que virá em Maio.

Quero lembrar que está confirmado para nosso encontro seguinte (PAG V), no dia 28/05, o Workshop com Niels Pflaeging (Autor de Liderando com Metas Flexíveis) e Valérya Carvalho. Já estive em São Paulo em 2 oportunidades conversando com eles, e existe um grande alinhamento entre nossa metodologia de BSC e os princípios de Gestão BETA (ou antigo Beyond Budgeting).

Ou seja, teremos em mãos um complemento fortíssimo à nossa gestão com BSC, que nos permitirá desenvolver ferramentas financeiras e organizacionais totalmente alinhadas ao BSC – por exemplo, ferramentas de Custo, de Controles Financeiros Contábeis, de PPR, e assim por diante. Aqui está a mensagem enviada por Niels Pflaeging referente ao Workshop que fará conosco:

“Workshop:
Liderando com metas flexíveis, um guia para a revolução do desempenho
Niels Pflaeging & Valérya Carvalho, BetaCodex Network
O tema:
Nossas economias e sociedades mudaram substancialmente, ao longo das ultimas décadas. Mas os métodos e as praticas de gestão continuam sendo as mesmas. Praticas que por muito tempo consideramos padrão, hoje devem ser questionadas: negociação de metas, planos fixos, avaliação de pessoas, controles de horários, bonificações e incentivos, orçamentos e comparações “plano versus realizado” – todos amplamente difundidos, mas será que são adequados ainda? E se não forem, como é que a gente poderia fazer de diferente e melhor? O que vai substituir controle top-down, remuneração por incentivos, fixação em números e metas predefinidas, planejamento orçamentário?

Neste workshop, dois “experts” em Beyond Budgeting mostram como empresas que desistem de metas fixas, orçamentos, planejamento anual e muitas outras práticas de gestão, se tornam sustentavelmente mais competitivos e bem-sucedidos. Niels Pflaeging e Valérya Carvalho explicam como a realização do Código Beta, antes chamado de Beyond Budgeting, realmente funciona e como organizações podem se liberar do estrangulamento da cultura de comando e controle e da própria burocracia interna.

Os 12 princípios do Código Beta permitem construir um novo desenho organizacional, muito mais flexível e baseado na real crença de que as pessoas são o principal motor do desempenho organizacional. Os princípios trabalham tanto sobre a liderança e a estrutura organizacional, quanto os processos de gestão.

Os palestrantes:

Niels Pflaeging é co-fundador e associate do BetaCodex Network e também presidente da consultoria MetaManagement Group. Autor de três livros, incluindo o best-seller “Liderando com Metas Flexíveis. Beyond Budgeting: Um guia para a revolução do desempenho”, vencedor do prêmio “Melhor Livro de Gestão“ da Financial Times Germany e lançado recentemente no Brasil pela editora Bookman.
Niels Pflaeging é um aclamado palestrante que realiza apresentações, palestras, workshops e treinamentos para executivos e acadêmicos no Brasil e no exterior. É administrador de empresas, com mestrado na Universidade de Hannover, Alemanha. Entre 2002 e 2008, foi diretor do renomeado Beyond Budgeting Round Table (BBRT) para a América do Sul.

Valérya Carvalho é consultora empresarial, co-fundadora e associate do BetaCodex Network. Tem mais de 20 anos de experiência e atuação em empresas líderes de mercado como Chocolates Garoto e Logoplaste do Brasil, atuando como Diretora Administrativa Financeira. É formada em administração com MBA em Finanças pelo IBMEC e Controladoria pela USP. Durante a sua trajetória profissional, Valérya Carvalho reestruturou, transformou, conquistou mercados e desenvolveu estratégias de negócios que comprovadamente melhoraram o desempenho das empresas onde atuou atingindo resultados positivos e sustentáveis.”

Um grande abraço a todos,
Renan

Resumo PAG III - Seleção e Contratação de Profissionais

Olá Amigos,

Estou bastante feliz em saber que o material de nosso exercício no PAG III já está sendo utilizado em suas empresas. Esta semana obtive feedback de alguns de vocês que aplicaram o processo de contratação baseado em valores nas entrevistas com candidatos.

Em nosso último encontro não teve muita conversa, foi mais ação.. Mas aqui vão alguns pontos que merecem ser lembrados:

1 - Primeiramente revisamos e reforçamos os pontos estudados nos encontros I e II que foram Valores Centrais e Propósito, e Liderança Nível 5 (ou Líder Coach). É sempre importante ressaltar que Valores Centrais e Propósito que estejam acima dos lucros é a raiz de uma organização duradoura. Se quisermos ter uma equipe realmente comprometidas com nossa organização, devemos sempre lembrar que as pessoas são comprometidas sim com os Valores e Propósito da organização, não é com a pessoa do dono (ou do gestor) e nem com negócio em si. Portanto sempre durante nossos encontros iremos sempre estar voltando aos Valores Centrais e Propósito.

2 - Então revisamos também o segundo ponto crítico que é o comportamento do Líder. Se contratamos pessoas comprometidas com nossos valores centrais e propósito, mas nós, como líderes, permanecermos agindo com comportamentos característicos de nossa personalidade, ao invés de agirmos como verdadeiros Líderes Coaches, também teremos problemas para manter ou desenvolver os profissionais da empresa. E de nada adianta termos o melhor processo de gestão. Por isso é importantíssimo recordarmos pontos importantes do segundo encontro que nos permite desenvolver o comportamento de quem Lidera com Perguntas e não com Respostas. A aplicação de técnicas como Escuta Ativa, Desconstrução de Palavras Grávidas, Refraseamento, Dar Feedback e Ser Assertivo, todas nos ajudam a criar um ambiente onde a verdade prevaleça, o debate franco e honesto seja estimulado, e não haja nenhuma espécie de coerção (voluntária ou involuntária), persuasão ou omissão. Este é o ambiente onde os Valores são continuamente cultivados.

3 - Finalmente, após um pequeno debate onde discutimos as conseqüências das contratações errôneas, entramos à fundo na técnica de Seleção e Contratação baseada em valores.

Vale lembrar que o princípios básico da seleção baseada em valores é a regra do Primeiro Quem, depois O Quê, que se resume na Lei de Packard:


"Na dúvida não contrate, continue procurando. O maior entrave ao crescimento sustentado, acima de todos os outros, reside na incapacidade de atrair pessoas certas na quantidade suficiente".

A contratação baseada em valores consiste em alguns passos:

Primeiro: Análise Curricular com Carta - Pré-seleção

Sempre ao postar uma vaga, pedir que seja incluída uma carta de apresentação que inclua as seguintes descrições:

- Evidências de participações bem sucedidas em equipes
- Evidências de atuação em papéis de liderança
- Evidências de conquistas pessoais no trabalho ou na vida.
- Razão pela qual quer trabalhar na empresa

A análise do conteúdo destas cartas de apresentação já permite que haja uma pré-seleção curricular baseada em valores.

Segundo: Entrevistas com membros da equipe

São importantes para trazer os membros da equipe para a responsabilidade de estar colocando alguém na empresa. Exercitam um papel de liderança e desenvolvem habilidades de entrevista. Os membros da equipe selecionados geralmente são aqueles que mais disseminam os valores da empresa. Cada candidato passa por entrevistas com todos os membros da equipe selecionados. E no final eles podem realizar uma pré-seleção.

Terceiro: Entrevistas com Líderes

Neste passo todos os principais líderes da empresa participam, utilizam entre 5 e 10 das perguntas relacionadas a valores (fornecidas na lista), cada um faz a entrevista individual com o candidato, e depois todos em consenso definem quem é o escolhido.

Quarto: Oferta e Negociação

Vale lembrar que o fato de termos escolhido um candidato nem sempre garante que ele também nos escolha. Por isso é importante se preparar muito bem para fazer uma oferta.

Na realização da oferta para um candidato, pode ser que sua empresa esteja enfrentando a concorrência de outras empresas de maior porte, que pagam salários maiores, e que estão localizadas em centros de maior movimento profissional. Todos estes pontos são ameaças à consolidação de sua escolha. Ou seja, se você encontrou a pessoa certa, que têm afinidade com os valores de sua organização, deve estar preparado para fazer um esforço para atraí-la.

Portanto é importante sua organização ter em mãos um horizonte claro para mostrar ao seu candidato. Este horizonte consiste de 5 elementos que podem ser mostrados ao candidato para atraí-lo. Estes elementos, para quem realmente se conduz baseado em valores, são muito mais fortes do que salário ou empresa. São eles:

1 – Mostrar os Valores Centrais da Empresa e Mostrar como a Empresa cultiva esses Valores.

2 – Mostrar que tipo de Empresa você está construindo. O propósito e o tamanho da oportunidade de crescimento dela.

3 – Mostrar onde o profissional pode chegar, primeiro como um membro do time, e depois como um Líder do time. E mostrar como a empresa irá ajudá-lo a se tornar este Líder.

4 – Mostrar que o crescimento da empresa será proporcionalmente refletido em seu crescimento financeiro. Ou seja, que o resultado de seu esforço e sua contribuição serão retribuídos na mesma moeda.

5 – Mostrar que no futuro, por sua contribuição, existe a possibilidade dele vir a ser sócio da empresa.

Selecionando bem e realizando uma oferta atraente, você certamente conseguirá trazer profissionais qualificados e alinhados aos valores para dentro de sua organização.

E a retenção destes profissionais ?

Lembrar da frase: "O esforço para retenção é totalmente desnecessário quando empresa (leia-se as lideranças) se mantêm sempre CONSISTENTE, TRANSPARENTE e HONESTA com sua equipe."

Cada um destes elementos está descrito no último slide.

Bom, dito isso, que todos passem a selecionar e contratar pessoas cada vez mais certas para suas empresas.

Aqui está o material do curso: Material do PAG III

Um grande abraço,
Renan

PAG III - Seleção e Retenção de Profissionais

Programação do PAG III

Olá amigos, na próxima sexta-feira 26 estaremos realizando o III Encontro do PAG. Neste encontro estaremos abordando o tema:

Seleção e Retenção de Profissionais.

Grande parte das atividades práticas que iremos realizar neste encontro estão sendo tiradas de experiências práticas em empresas que contratam e retém profissionais com base em valores centrais. Ainda que nenhum dos livros sugeridos aborde diretamente este tema, muitos capítulos destes livros nos passam uma idéia clara de como funciona a gestão de recursos humanos em empresas visionárias. Aqui estão as sugestões de leitura:

Relatório Toyota – Capítulo 8

Empresas Feitas para Vencer – Capítulo 3

Liderando com Metas Flexíveis - Capítulo 9

E aqui está nossa programação tentativa (lembrando que alguma coisa pode mudar):

1- A base da Seleção: revisão e Alinhamento dos Valores Centrais e Propósito.

2- A base da Retenção: revisão e Alinhamento do Perfil do Líder Nível 5 (Líder Coach).

3- O panorama atual da lealdade às empresas. O que prende um profissional.

4- Experiências práticas com processos de contratação atuais.

5- Seleção baseada em Valores Centrais – o que algumas empresas fazem diferente.

6- O processo – Como proceder na seleção baseada em Valores Centrais...

7- Atividades práticas de seleção e recrutamento baseada em Valores Centrais.

8- A oferta – ser atrativo com quantias modestas.

9- A importância do horizonte e da responsabilidade da empresa.

10- Os passos da retenção – consistência, autoridade e propriedade

11- Propriedade – podemos pensar em sociedade com os profissionais ? O que representa uma SA de Capital Fechado? Dá pra começar a pensar nisso ?

12- Com valores centrais, comportamento consistente e equipe de líderes - agora sim, podemos pensar em Gestão e Estratégia. Onde queremos ir ?

É isso aí meus amigos... vocês irão sair deste próximo encontro sabendo selecionar melhor do que qualquer outra empresa que conhecem !!!

Um grande abraço,
Renan

Resumo e Material do II Encontro do PAG

Olá meus amigos(as),

Gostei muito da dinâmica que todos imprimiram em nosso segundo encontro do PAG. O Clóvis nos fez refletir bastante e, como eu disse a ele, se conseguíssemos levar conosco pelo menos um elemento entre aqueles que estudamos, teríamos ganho o dia. Acredito que conseguimos. Então aqui vai um pequeno resumo que o próprio Clóvis escreveu. Antes gostaria de amarrar bem com o nosso primeiro encontro onde estudamos Valores Centrais e Propósito.

Estamos estudando as práticas de empresas visionárias (feitas para durar e feitas para vencer) e de empresas cujo modelo de gestão e liderança são mais adequados à nossa era da informação, onde o poder está efetivamente com os clientes e não mais com o "industrial" ou o "empresário". Estas empresas possuem a característica da gestão descentralizada, das pessoas possuírem poder de decisão e atuarem com um nível máximo de compromisso, ou seja, trabalhando como se a empresa fosse delas (na verdade elas se tornam efetivamente sócias da organização).

Um estilo de liderança que permite e fomenta essa gestão descentralizada é aquele chamado por Jim Collins de Liderança Nível 5, cujas características principais são:

- Liderar com Perguntas e Não com Respostas
- Dar as Ferramentas e Não as Soluções
- Ter Humildade Pessoal e Gana Profissional
- Envolver-se no Diálogo e Debate e nunca na Coação ou Persuasão
- Fazer Autópsias (buscar a raiz dos problemas) sem nunca apontar culpados
- Apontar para a Janela quando as Coisas dão Certo e para o Espelho quando as Coisas dão Errado.

O Líder de Nível 5 é aquele que está por trás da organização, e não na frente dela. Ele está sempre empenhado em desenvolver estruturas e comportamentos na organização que produzam novos líderes nível 5. Líderes que irão garantir a perenidade de sua organização.

O Líder Coach têm todas estas características, pois é o líder que ouve, que pergunta para fomentar o raciocínio das pessoas, que deixa as pessoas errarem para ganhar aprendizado e que assume a responsabilidade por isso, enfim, que apóia sua equipe para que eles tomem suas próprias decisões, sempre com base nos valores e crenças da organização. Aqui vai o Resumo do Clóvis:

PAG II: O Líder Coach – Estruturando conversas de Aprendizagem

Data 26/02/2010
Facilitador: Clovis de Lara

Avaliação de entrada (Obs.: cada um deverá observar como se avaliou e se auto-responsabilizar pela correção de rumo)

VISÃO DE MUNDO AMISTOSO: Atrai esse tipo de Energia, Pessoa otimista, Acredita que atingirá suas metas e objetivos - Papel do coach é incentivá-lo e canalizar essa energia para transformar seu sonho em realidade

VISÃO DE MUNDO HOSTIL: A tendência é refletir isso em sua vida. Foca a atenção naquilo que quer evitar ou naquilo que não quer. Será defensivo com medo de arriscar mudanças embora mantenha o propósito de modificar sua vida. O Coach deverá entender esse processo e ajudá-lo a trabalhar isso. Como o propósito de ambos é de mudança, ou seja, é positivo, o cliente deverá sair da atitude de evitar o que não quer para uma atitude de querer. Isso para se aproximar dos seus objetivos

A importância do Líder coach

O Líder Coach que cria uma cultura de aprendizado, contribuindo para que sua equipe desenvolva suas capacidades, vai ter uma equipe mais resiliente, adaptável, confiante, criativa, brilhante. Além disso, irá atrair profissionais brilhantes, alpinistas, pois quem tem alto potencial quer um líder que proporcione condições para que este potencial seja explorado.

Um bom líder é um bom Coach. A interação de líder-liderado que é baseada nos parâmetros de coaching, cria um estilo de liderança apoiado no processo de admiração. Análises históricas de liderança mostram que podemos resumir os estilos de liderança em dois tipos: liderança pelo medo e liderança pela admiração. Aquele que lidera por medo tem pessoas obedientes no curto prazo, mas provavelmente será sabotado pela sua equipe. A sabotagem poderá ser ativa – por represálias, pessoas se demitindo etc, ou passiva. Essa sabotagem passiva é fruto do mecanismo passivo-agressivo, ou seja, a pessoa que por se sentir muito ameaçada, não consegue expor sua insatisfação de forma ativa, então ela reage de forma passiva. Uma pessoa que não tem coragem de dizer não ao projeto novo que o chefe exigiu, então demora, esquece, entrega mal feito, etc. Seja o processo passivo ou ativo o liderado eventualmente reage, oferecendo de volta, a quem lidera por medo, o mesmo desrespeito que recebe.

Aquele que lidera pela admiração é o líder efetivo (Líder Coach ou o Líder Nível 5) no longo prazo, pois tem a lealdade de seus liderados. Ele os respeita e contribui para o seu desenvolvimento, tornando-se modelo de referência para sua equipe. Cria-se um circulo virtuoso, onde o líder contribui para o crescimento do liderado que, por sua vez, admira o respeito que o líder lhe oferece e se orgulha em fazer parte dessa interação, desejando que seu líder se mantenha no poder fazendo o possível para conseguir o nível de excelência que foi estabelecido. Quando alguém acredita em nós, naturalmente nos tornamos melhores, para não desapontar o outro. O líder torna-se dessa maneira parte do capital da sua empresa, comumente muito procurado e muito bem bem cotado no mercado.

O Papel do Coach

Vimos que Coaching é um processo ESTRUTURADO, focado em ações do coachee para a realização de suas metas e desejos. Já o papel do Coach é ainda mais abrangente do que simplesmente orientar pessoas e facilitar o desenvolvimento de novas habilidades. A verdadeira missão do Coach é contribuir na evolução e mudança pessoal, profissional, despertando qualidades até então desconhecidas pelo próprio Coachee. Todo bom Coach é um descobridor de talentos e qualidades.

O líder Coach e o “fazer acontecer” na organização

Fazer acontecer na organização é por excelência, uma função de todo gestor organizacional. Na prática, se quisermos fazer acontecer, temos que ter respostas positivas para três condições básicas, sem as quais nenhum projeto “decola”, por mais planejado que seja. Essas três condições são: Saber fazer, Querer fazer e ter condições de fazer.

Nós os ocidentais, não temos cultura de planejamento. Planejamos muito pouco e saímos fazendo. O resultado é retrabalho desmotivação e muita perda de dinheiro. Toda a diferença da boa gestão está em saber conduzir pessoas, por isso a importância do desenvolvimento de líderes em todos os níveis da organização. Para minimizar a ruptura e ganhar compromisso, deveremos como recrutadores, contratar e desenvolver talentos a fim de conseguirmos uma combinação destes ingredientes:

• C= conhecimentos (ter condições)
• H= habilidades (saber fazer).
• A= atitudes (quere fazer).

Se fizermos isso como gestores, estaremos permitindo a entrega a nossos clientes (internos e externos) de “valor” efetivo.

Alpinistas - Cultura de referência

Paul G. Stoltz afirma em seu livro, “Desafios e Oportunidades – Adversidade: O Elemento Oculto do Sucesso”, que existem três culturas nas organizações: Alpinistas, Campistas e Desistentes. Um dos papéis de todo gestor é reconhecer qual a cultura que predomina em sua empresa. Além disso, deverá se preparar para gerenciar as adversidades e fazer prevalecer a cultura do Alpinismo. A montanha representa o objetivo. Indivíduos e empresas têm montanhas distintas. Como líderes, nosso papel é fomentar a cultura de alpinismo por toda a organização, isso por si só fará encolher o acampamento.

Campistas (características)
Tem senso de controle razoável.
Adversidades fazem o campista se sentir desgastado..
Tem um senso de responsabilidade razoável.
Quando cansado ou tenso é possivel que comece a culpar os outros.
Permitem que adversidades “vazem” para outras áreas.
Adversidades tendem a durar.
Tem fé e esperança, exceto quando o nível de adversidade é alto. Tendem a ser desistentes. Gosta de ser realista

Desistentes (características)
Responde como se tivesse pouco ou nenhum controle.
Desenvolve vitimização aprendida.
Tendência a desistir.
Passa a responsabilidade para os outros.
Tendência de culpar os outros.
Tendência de se guardar e proteger.
Sente que a pressão é mais dos que pode suportar.
Muitas catástrofes acontecem em sua vida.
Pequenas dificuldades se tornam maiores.
Adversidades duram muito tempo.
Cinismo e sarcasmo substituem a esperança.

Alpinistas (características).
Põe foco imediatamente no que pode alcançar.
Acredita que pode influenciar uma situação positivamente.
Tem resiliência e tenacidade.
Seu foco é a solução não a busca dos culpados.
Delimitam o alcance das adversidades.
Compartimenta os desafios.
Mantém a perspectiva da realidade na situação.
Adversidade é passageira.
Vê além dos desafios e se mantém otimista.

Em momentos de paz na organização (sem crise, sem adversidades) 80% são campistas, mas sob a pressão do estresse, se tornam Desistentes. Como se resolve isso? Aumentando a responsabilidade. Aumentar nele a habilidade de responder ou de dar respostas. Se consigo isso ele faz menos drama e começa a ter mais acesso a soluções. Isso contribui para o aumento do capital intelectual da organização.

Escuta ativa e Feedback

Assim como um marceneiro ou um mecânico possui uma caixa de ferramentas, todo líder também tem a sua. Nessa caixa, uma das ferramentas (competências) mais exigidas no dia-a-dia é uma comunicação fluída e altamente assertiva. A maneira mais prática e fácil de conseguir isso é saber estruturar conversas de aprendizagens, utilizando o feedback e a assertividade, como uma ferramenta de apoio no gerenciamento e condução de pessoas. Dentro de todas as habilidades de comunicação, dar e receber feedback e ser Assertivo são as mais esquecidas pelos gestores, mas que por outro lado, são as mais eficientes e efetivas em termos de resultados com pessoas.

Assim quando estivermos conversando com subordinados, pares ou mesmo superiores poderemos estar praticando essas três habilidades ao mesmo tempo. a) Poderemos estar escutando (servindo de espelho, validando a conversa e ainda empatizando com o outro). b) dando feedback (fatos e dados, sentimentos e mostrando um rumo de como gostaríamos dali pra frente). c) sendo assertivos, ou seja, colocando nossas opiniões e pontos de vistas de maneira elegante, sem ser agressivos ou totalmente passivos.

Experimentem ouvir uma conversa sem interferir, perceba como é o feedback, se é estruturado, se existe assertividade e assim por diante. Assistindo um filme veja se consegue lembrar de observar isso. Só o fato de conseguir lembrar, mostra que a competência já está “instalada”, dali pra frente é só lapidação.

Resumindo sobre a assertividade

Todos nós usamos os três estilos básicos de comportamento, conforme descritos abaixo, em função da situação e de fatores pessoais. A boa notícia é que podemos aprender a tornarmo-nos mais assertivos mais vezes.

1. O comportamento PASSIVO é não assertivo e indireto. Comunica uma mensagem de inferioridade. Ao sermos passivos permitimos que os desejos, necessidades e direitos de outros sejam mais importantes que os nossos. O comportamento passivo ajuda a criar situações «ganha-perde». Alguém que se comporte de forma passiva perde, ao mesmo tempo em que permite aos outros ganhar (ou, pelo menos, é ignorado). Seguir este caminho leva a ser-se uma vítima e não um vencedor.

2. O comportamento AGRESSIVO é mais complexo. Pode ser ativo ou passivo. A agressão pode ser direta ou indireta, honesta ou desonesta, mas comunica sempre uma impressão de superioridade e de falta de respeito. Ao sermos agressivos, colocamos os nossos desejos, necessidades e direitos acima dos outros. Conseguimos seguir o nosso caminho ao não permitir aos outros uma escolha.
O comportamento agressivo é habitualmente inapropriado porque viola os direitos dos outros. As pessoas que se comportam agressivamente podem «ganhar», ao assegurar-se que os outros perdem, mas ao fazer tal tornam-se potenciais alvos de retaliações. Ninguém gosta de «brutos».

3. O comportamento ASSERTIVO é ativo, direto e honesto. Comunica uma impressão de respeito próprio e respeito pelos outros. Ao sermos assertivos encaramos os nossos desejos, necessidades e direitos como iguais aos dos outros. Buscamos resultados «ganhar-ganhar». Uma pessoa assertiva ganha influenciando, ouvindo e negociando de tal forma que os outros escolhem cooperar de livre vontade. Este comportamento leva ao sucesso sem retaliação e encoraja relacionamentos honestos e abertos.

Coaching de equipe

Não sei se todos conseguiram perceber o poder e a praticidade do Coaching de Equipe em sala de aula. Espero ter deixado isso claro com a dinâmica que realizamos em sala, onde tínhamos o objetivo de melhorarmos nosso time. O importante é que vejamos que para melhorarmos qualquer equipe, temos que começar com comportamentos. Quando descobrimos o gap (o quanto precisamos melhorar) entre um time qualquer e um time de classe mundial, começamos a perceber que a única coisa que realmente interessa para virmos a ter melhores resultados é que precisamos de algumas competências. Mas para chegarmos a essas competências, temos que começar de trás para frente, ou seja, por comportamentos ou atitudes, os quais juntos, com conhecimentos específicos formam a competência necessária. Isso é muito bacana porque poderemos dar os nomes que quisermos para a competência que o grupo ou um colaborador específico necessita.

Tentem ver isso na prática do dia-a-dia na escolha de ações ou projetos necessários para se atingir determinados objetivos no BSC. Você pode saber qual é o indicador, qual o índice a ser perseguido etc, mas antes de indicar o dono daquele objetivo, precisará saber quais as competências necessárias daquela pessoa ou grupo. A partir do momento que os participantes do grupo sabem fazer, (foram treinados e desenvolvidos neles as competências necessárias) você como gestor verá como é fácil e objetivo gerenciar pessoas.

Gostaria de fazer um comentário sobre o uso do BSC como modelo de gestão descentralizado. Primeiro, não podemos falar de “Gestão” sem um modelo de referência a ser seguido, e o BSC que vocês utilizam é um bom exemplo. O problema que percebo em algumas empresas que utilizam o BSC, é que os gestores pensam que irão resolver todos os problemas relativos ao planejamento e execução da estratégia, simplesmente implantando BSC. Depois que o implantam, começam a dizer que esse modelo é muito complicado, e que não funciona. O problema real não está no BSC, mas neles mesmos. Todo modelo de gestão requer competências, técnicas e comportamentos sem os quais, por mais perfeito que seja o modelo não agregará nada na organização. Você pode criar o seu próprio modelo de gestão, e se esse modelo responde às necessidades do mercado, clientes etc, tudo bem. Assim antes de começar a implementar um novo projeto, um novo processo etc, que tal dar uma olhadinha naquela transparência das três necessidades ou três dimensões do “fazer acontecer” na organização?

Pra terminar...

Gostaria muito de feedbacks (estruturados) dos trabalhos práticos nas empresas de vocês, utilizando os conhecimentos e habilidades desenvolvidos a partir do nosso workshop em 26/02 em Blumenau, principalmente sobre Coaching de Equipe. Para mim o importante é se tudo isso que falamos em sala, funciona de verdade no dia-a-dia de vocês.

Por favor, qualquer dúvida E-mail-me (é um neologismo que acabei de criar), ou me acrescentem no skype: Clovisdelara, ou ainda me liguem. (48) 99722151

Não esqueçam: A conversation can change your life!

Espero ter contribuído com o crescimento de todos. Estou 100% com a meta de vocês! Contem comigo.

Um grande abraço a todos.

Clovis de Lara
Coach e Consultor em Desenvolvimento Organizacional
E-mail: clovisdelara@kamp.org


Baixar o Material do PAG 2

Resumo do Primeiro Encontro do PAG

Caros Amigos,

Obrigado pela contribuição e pela vibração que cada um de vocês trouxe para nosso primeiro encontro. As discussões foram muito produtivas e acredito que tenha gerado boas reflexões. Segue abaixo um resumo de tudo que conversamos, no final tem as fotos do evento e um link para baixar todo o material:

1 - História e Conceitos Acadêmicos de Gestão

Mudanças de cenário, conceitos e paradigmas que ocorreram com as duas grandes transformações na sociedade dos últimos 2 séculos, a revolução industrial e a revolução da informação. Os pontos mais relevantes em nossa discussão foram os seguintes:

- Enquanto na sociedade feudal o poder estava com quem tinha a terra, ou seja o senhor feudal, na sociedade industrial o poder se transferiu para quem tinha os bens de produção, ou seja, o industrial, e na sociedade da informação, o poder se transferiu para aquele que toma a decisão de compra ou seja, o cliente.

- Os conceitos de gestão que se disseminaram na sociedade industrial estavam voltados para atender os detentores do poder, ou seja, os industriais. Entre eles se destacaram a administração científica, de Taylor, e a gestão orçamentária, surgida na GM e Du Pont. Estes conceitos eram fortemente baseados na Teoria X de McGregor - que afirma que o ser humano, por natureza, tende à ociosidade, a evitar o trabalho, e que o papel do gestor é lutar contra esta tendência utilizando-se de Comando e Controle.

- Na sociedade da informação, brotaram os conceitos de gestão voltados para o novo detentor de poder, ou seja, para o cliente, e para aqueles que dentro da empresa estão mais próximos desses clientes, ou seja, as pessoas. Assim surgiram ABC e BSC de Kaplan (posteriormente distorcidos para se adequar ao comando e controle) e Beyond Budgeting. Estes conceitos e muitos outros que se disseminaram na era da informação mostram a importância da descentralização, delegação de poder e valorização das pessoas. Todos estes novos conceitos tem como pano de fundo a Teoria Y de McGregor - que afirma que o ser humano, por natureza, busca desafios, se automotiva e é capaz de exercer auto-controle no melhor interesse da organização, e que portanto o papel do líder (não gestor) é alimentar sua causa.

2 - Paradigma das Vacas Leiteiras

O sucesso financeiro tende a gerar uma cegueira nas pessoas. Empreendimentos que comprometem muitos recursos com algum conceito ou produto e ganham muito dinheiro com ele, depois que o ambiente muda e o dinheiro começa a minguar, acabam não conseguindo mais enxergar o melhor momento para abandonar este produto ou conceito. E permanecem apegados a ele mesmo que siga em queda livre direto para morte lenta. Isso ocorre muito porque a reformulação total de uma estratégia requer investimentos de longo prazo, e grande parte das empresas está voltada para geração de valor para os acionistas no curto prazo (sob a forma de crescimento ou caixa), o que é muitas vezes cruel. Apesar de sentir que a vaca está diminuindo o leite, não conseguem ver que ela está no fim da lactação (o que exige maiores investimentos de longo prazo), eles insistem em acreditar que o problema está na ordenha, ou no vaqueiro, e assim continuam tentando adequar processos ou pessoas para fazer a vaca aumentar o leite.

Esse paradigma responde pelo fato de, até hoje, grandes empresas e universidades estarem adotando modelos industriais de comando e controle em sua gestão ou em suas metodolgias de ensino ou extensão. Estes modelos industriais em algum momento foram a vaca leiteira. E esta vaca leiteira força até mesmo conceitos mais novos como ABC e BSC a serem divulgados e implantados como ferramentas que melhoram a gestão da era industrial. Porém, apesar de tudo isso, a realidade nua e crua é que estamos na era da informação, e os clientes estão assumindo o poder, ou seja, isso significa o fim da lactação para o modelo de Comando e Controle.

3 - As Empresas Visionárias

A pesquisa de Jim Collins e Jerry Porras nos mostrou algo surpreendente. Que várias empresas nascidas e crescidas na era industrial (algumas até mesmo na era pré-industrial), mesmo estando em um ambiente que favorecia fortemente o industrialismo, desde seu início visualizaram o poder dos CLIENTES e de quem está mais próximo deles, ou seja, das PESSOAS.

Estas empresas cresceram cultivando filosofias ou conceitos que somente iriam se popularizar após algumas décadas no futuro, ou mesmo séculos. E tanto a vitalidade como a capacidade de adaptação ao meio que estas empresas demonstraram ao longo de sua existência foi algo impressionante. Em conjunto, o desempenho destas empresas superou a de seus principais concorrentes em mais de 6 vezes. E enquanto todas as 18 empresas visionárias estudadas no livro estão vivas e fortes, somente 6 das principais concorrentes ainda existem.

Ou seja, com a pesquisa de Collins, ficou muito evidente que qualquer empresário têm uma escolha a fazer para sua empresa. Uma escolha entre dois caminhos:

O primeiro é a construção de um grande negócio - que poderá gerar muito retorno financeiro pra si mesmo e talvez alguns outros, e permitir que construam grandes fortunas pessoais e atraiam holofotes. Um grande negócio acaba sendo muito mais um veículo para a fortuna pessoal de seu dono. Este caminho é legítimo, o empresário não deixa de ter valor por escolhê-lo. Entretanto, é importante estar ciente que, as chances deste negócio perdurar após a saída do empresário são muito pequenas. Estas chances seriam maiores na sociedade industrial, porém na sociedade da informação, estas chances diminuem a cada dia.

O segundo caminho é a construção de uma grande organização - que terá uma enorme capacidade de adaptação ao meio, que irá durar por muitas gerações e seguir sua jornada de crescimento independentemente do produto ou do líder que estiver nela. Uma organização onde cada membro da equipe irá gerir como se fosse sua própria. Onde os princípios, valores e propósitos de seu fundador estarão presentes por muitos séculos.

Este foi o caminho escolhido pelos fundadores das organizações visionárias, e como eles seguiram um padrão que se encaixa perfeitamente no ambiente atual - onde o poder maior está com os clientes e as pessoas devem trabalhar como se a organização fosse delas. Então nada melhor que aprendermos suas lições.

4 - A Ideologia Central acima dos Lucros

O que então as organizações visionárias fizeram diferente ? Que lições podemos aprender com elas ?

Collins e Porras identificaram nestas organizações 2 grandes linhas de trabalho, diametralmente opostas, por isso utilizaram o conceito do Yin-Yang para representá-las. Estas grandes linhas são:

A - Preservar o Núcleo - onde eles identificaram que todas possuíam uma Ideologia Central muito forte, uma verdadeira Cultura de Devoção em torno dessa ideologia, e uma preocupação em formar as lideranças internamente.

B - Estimular o Progresso - onde eles detectaram um padrão no sentido de determinar Metas Audaciosas, de Tentar de Tudo e Aplicar o que dá Certo, e de Nunca estar Satisfeitos.

Iniciamos nossos estudos com a Ideologia Central - que constitui a base para todos os ítens na preservação do Núcleo. Uma característica marcante das organizações visionárias, é que elas tiveram a Ideologia Central como sendo a finalidade, e o lucro simplesmente como um meio para se alcançar ou se divulgar sua ideologia central. Em todas as organizações visionárias a Ideologia Central demonstrou estar acima dos lucros. Isso não significa que elas eram instituições benevolentes e não queriam o lucro. Muito pelo contrário, os próprios resultados delas comparados às outras provam que foram inúmeras vezes mais lucrativas. Porém, seu resultado não foi consequência da busca dos resultados financeiros, mas sim consequência do compromisso que tiveram com sua Ideologia Central.

Este é um ponto crucial de nosso estudo. Ter a Ideologia Central acima dos Lucros é o grande segredo para se ter pessoas comprometidas que gerenciam seu trabalho como se a organização fosse delas. Esta constatação fantástica, em si, constitui a quebra do conflito entre capital x trabalho que reinou durante toda a era industrial (e ainda reina forte). Significa a extinção dos pensamentos sindicais, dos conflitos por maiores salários e assim por diante.

Hoje falamos muito em comprometimento das pessoas, mas todos nós estamos inseridos e muitas vezes alimentamos o conflito capital x trabalho todas as vezes que, como capitalistas, deixamos transparecer que a empresa deve buscar o lucro para remunerar capital. A grande descoberta dos líderes das empresas visionárias é que as pessoas, no fundo, não se importam nem um pouco com a remuneração do capital dos sócios.

Portanto, se esta é a razão de ser da empresa, definitivamente ela nunca conseguirá o compromisso verdadeiro das pessoas. Pois neste cenário, a razão das pessoas estarem na empresa, certamente também será a própria remuneração. E aí está gerado o conflito capital x trabalho.

Nas empresas visionárias as pessoas são comprometidas sim com a Ideologia Central, elas compartilham esta mesma ideologia, elas sentem orgulhosas por fazerem parte desta ideologia central, e por estarem em uma organização que está defendendo uma causa maior do que os lucros, e que no fundo é também a sua causa. A Ideologia Central quebra o conflito capital x trabalho, pois faz com que todos trabalhem voltados para o mesmo fim, e que todos vejam o lucro como um meio para alcançar este fim.

A Ideologia Central é composta por Valores Centrais (Crenças ou Princípios) e Propósito (ou Razão de Ser).

Valores Centrais - São os preceitos básicos que definem como as decisões devem ser tomadas, como os negócios devem ser conduzidos, como a empresa se comporta diante da sociedade, seus clientes, sua equipe. Definem principalmente pontos dos quais a empresa NUNCA (nem em 200 anos) irá abrir mão.

As organizações visionárias mantém um conjunto de 3 a 5 Valores Centrais muito fortemente incorporados em suas rotinas.

Propósito - É a razão de ser da organização que mostra de forma abrangente, clara e sucinta, como a organização satisfaz uma grande necessidade humana. O propósito serve de guia para a organização por no mínimo 200 anos, ou seja, durante esse tempo, a organização está sempre fazendo tudo com o objetivo de tentar alcançá-lo.

Valores Centrais e Propósito são a grande base necessária para uma gestão onde as pessoas estejam sinceramente comprometidas com a organização. Portanto, nossa grande tarefa como líderes a partir de hoje, é descobrí-los e incorporá-los em nosso dia a dia.

Atividades para Descoberta de Valores Centrais e Propósito

As atividades que realizamos no encontro foram uma prévia daquilo que devemos realizar pelo menos 2 vezes durante o mês de fevereiro, dentro da empresa. Para tal, devemos seguir os seguintes passos:

1 - Definir um responsável pela realização das atividades - o maior interessado deve assumir esta responsabilidade, portanto o líder principal da gestão na empresa que participou de nosso encontro é a pessoa indicada.

2 - Definir os membros que irão participar das atividades - para participar das atividades de descoberta de Valores Centrais e Propósito, é ideal que seja formado um grupo de pessoas que possuam um histórico de Compromisso com os fundadores. Este compromisso pode ser definido por uma combinação de tempo de casa, grau de influência positiva exercida e contribuições com melhorias da empresa. O ideal é no máximo 10 pessoas.

3 - Critérios para definir Valores Centrais - além de responder as perguntas listadas no exercício, é importante ter em mente o seguinte: 1 - se o fundador ou o líder principal é altamente coerente em suas ações do dia a dia com o Valor, porém o resto da empresa ainda não manifesta totalmente esta coerência, este valor PODE ser considerado um Valor Central. Basta que seja estabelecido fortemente o controle ideológico sobre este valor. 2 - se nem todos, inclusive o fundador, é coerente com este valor, porém todos têm um desejo de que a empresa seja coerente com este valor, então NÃO SE DEVE considerá-lo como um valor central (pois isso gerará cinismo). Este valor posteriormente fará parte de uma Meta Audaciosa.

4 - Critérios para definição de Propósito - ser abrangente e restritivo ao mesmo tempo, ou seja, abrangente no sentido de abraçar não só uma única atividade, mas várias possibilidades que podem surgir no futuro. E restritivo no sentido de definir setores em que a empresa não atuará. Utilizar várias vezes a pergunta Porquê ? para tentar afinar mais o propósito. Finalmente garantir que seja uma frase inspiradora, uma frase que pode ser repetida 100 vezes em um dia sem nunca perder sua força.

O Controle Ideológico e a Autonomia Operacional

Finalmente, como as empresas aplicam na prática de seu dia a dia, a Ideologia Central. Voltando no Yin-Yang, é importante ressaltar que as empresas visionárias, apesar de não atuarem na filosofia Taylorista do comando e controle, na verdade estabelecem um controle interno rigorosíssimo. Porém, ao contrário dos conceitos industriais, o controle rigoroso é voltado para a Ideologia Central e NÃO para a operação. É o chamado Controle Ideológico.

As organizações visionárias estabeleceram o Controle Ideológico rígico através de ações e rotinas implantadas em toda empresa, estas ações e rotinas são totalmente voltadas para a Ideologia Central, ou seja, o critério base para todas elas é a Ideologia Central. Entre estas ações e rotinas estão: Seleção e Contratação, Promoções Internas, Treinamentos Contínuos, Layouts e Ambientes Físicos, Recompensas e Reconhecimentos Públicos, Desconfortos, Penalidades e Demissões, Investimentos em Projetos, Comunicação Contínua, entre outros.

Todas estas rotinas são fortemente avaliadas e controladas para garantir que a Ideologia Central esteja presente, forte e consistente. Indicadores do tipo botões vermelhos (lembrar do botão que qualquer um pode acionar para parar a produção da Toyota) permitem que qualquer passo fora da Ideologia Central seja abordado e tratado imediatamente. Este é um exemplo do rígido Controle Ideológico que é utilizado pelas organizações visionárias. E exatamente aí que o BSC se encaixa. Nas perspectivas de Pessoas, Processos e Clientes podem ser incorporados indicadores de Controle Ideológico. Pois fica muito transparente o compromisso ideológico das pessoas em suas Análises e Ações.

Uma vez garantido que as pessoas estão caminhando dentro da Ideologia Central, então em contrapartida, o poder é delegado às pessoas através da Autonomia Operacional. Isso significa que as Decisões Operacionais pertencem às pessoas. Elas assumem não só a autonomia e o poder para tomar suas próprias decisões, como também o controle sobre a sua operação, de forma que ela passa a gerir seu trabalho como se a Empresa fosse sua.

Dentro da Autonomia Operacional, os líderes assumem papel de consultores, de coaches, de apoiadores da equipe. E a empresa garante que todos estejam ganhando. Aliás, em todas as organizações visionárias, trabalhar como se empresa fosse sua não é só da boca pra fora. Todas possuem um plano de partipação acionária onde as pessoas se tornam, efetivamente, donas do negócio. E o critério para esta participação também é baseado na Ideologia Central.

Por isso que, após a descoberta dos Valores Centrais e Propósito, as empresas devem se empreender no caminho de gerar ações consistentes com o Controle Ideológico. E algumas que sugerimos são:

- Lista de coisas que a empresa deve parar de fazer
- Definir indicadores de BSC que permitem Controle Ideológico. Aplicar estes indicadores nos membros chaves da equipe.
- Começar a gerar um Plano de Ação para incorporação de Processos, Rotinas e Estruturas que garantam a preservação e o reforço da Ideologia Central.

Baixem o material aqui: www.psbrasil.com.br/pag
Qualquer dúvida que tiverem com as atividades durante o mês, me avisem.
Um grande abraço a todos,
Renan

Fotos do Encontro

Alguns livros que serão referências no PAG

Olá pessoal,
Aqui estão os principais livros que estaremos utilizando como referência no PAG. Haverão muitos outros. Vocês já podem ir adquirindo e lendo... Embaixo de cada referência coloco o link para aquisição de cada um desses livros.

1 - Feitas para Durar - Jim Collins and Jerry Porras - Este é o melhor livro empresarial disponível no mercado hoje. Mostra o resultado de uma pesquisa de 6 anos realizada por 2 professores de Stanford, onde eles conseguiram distinguir em 18 empresas que eles chamam visionárias, fatores comuns que as tornaram sustentáveis e que as fizeram crescer muito acima do mercado ou de suas principais concorrentes. Estas organizações, independente das situações econômicas, dos líderes ou dos produtos que possuíram, mantiveram firmes no caminho do crescimento e da sustentabilidade. O estudo é uma preciosidade que diferencia verdadeiramente os negócios oportunistas das organizações duradouras. Adquirir aqui

2 - Empresas Feitas para Vencer - Jim Collins - O mesmo autor de Feitas para Durar foi desafiado quando um consultor da McKinsey disse a ele que as empresas ditas visionárias já começaram desde pequenas fazendo as coisas certas, e o que livro Feitas para Durar não tinha utilidade para aquelas empresas grandes que já vinham a muito tempo sendo geridas como um negócio. Diante desse desafio Jim Collins fez outra pesquisa também de mais de 6 anos, onde buscou empresas de grande porte, que se comportavam como negócios, mas que se transformaram em organizações com crescimento diferenciado. Neste segundo estudo ele conseguiu identificar somente 11 empresas que conseguiram este padrão de transformação depois de grandes. E o livro mostra quais são os fatores comuns que levaram esta empresa a se transformar. Outra preciosidade de grande valor. Adquirir aqui

3 - 7 Homens e os Impérios que eles Construíram - Richard Tedlow - Este livro escrito por um professor de Harvard consta de 7 biografias de empresários americanos que construíram grandes impérios. Mostra tanto o lado bom como as dificuldades, tanto as coisas boas como as besteiras que estes gestores fizeram, tudo aquilo que contribuiu para construir ou para destruir seus impérios. Ford e Walmart são 2 empresas que se destacam tanto neste livro como também em Feitas para Durar. O livro é um excelente exercício de reflexão, pois nele vemos que todos começaram pequenos, passaram por dificuldades e construiram grandes impérios. Alguns foram grandes negócios, que morreram com seus líderes, outros foram grandes organizações, que perduram até hoje. Adquirir aqui


4 - Relatório Toyota - Emi Osono e Norihiko Shimizo - Livro escrito por professores da melhor Business School de Tóquio. É um relatório feito dentro da Toyota que mostra porque a empresa se tornou a maior montadora do mundo, desbancando de longe a General Motors. Quais os conceitos, princípios e processos que estão por trás deste sucesso organizacional. O livro é particularmente interessante pela semelhança dos conceitos empregados na Toyota com aqueles conceitos das empresas Feitas para Durar. São basicamente os mesmos, vistos com uma abordagem mais detalhada. Adquirir aqui

5 - Liderando com Metas Flexíveis - Niels Pflaeging - O fim do orçamento. Este livro do alemão Niels Pflaeging mostra empresas que descobriram um modelo de gestão descentralizado onde o famoso Orçamento Anual foi abolido. Estas empresas possuem uma flexibilidade muito maior para atender a demanda volúvel dos clientes na era da informação, e apresentam crescimento muito acima da média do mercado porque alcançam mais clientes, e melhor. Entre as empresas estudadas no livro estão Toyota, Dell, Google, Soutwest Airlines e Semco, além do banco sueco Svenska Handelsbanken que vem sendo constantemente premiado como o melhor banco da Europa. Uma leitura para gerar uma revolução na maneira como enxergamos negócios. Adquirir aqui

6 - Ganhando Mais e 7 - Seu Cliente Pode Pagar Mais - Ian Brooks - Este autor Neo-Zelandez é um dos maiores especialistas mundiais em atendimento a clientes. Estes 2 livros são leituras fáceis e rápidas que tocam fundo em nossa consciência sobre como tratamos nossos clientes, e nos faz pensar em maneiras de começar a envolvê-los nas decisões que ocorrem dentro de nossa empresa. Uma verdadeira lição, com métodos práticos, que podem ser facilmente aplicados em nossa empresa. Adquirir um Aqui e o Outro Aqui

8 - O que a Google faria ? - Jeff Jarvis - Um verdadeiro tratado que nos mostra como a economia mundial está se ajoelhando diante do novo mundo que existe atrás da internet. Como os novos mestres da estratégia online, entre eles Google, Amazon, Facebook estão capitalizando este novo mundo. E como isso se aplica na realidade de todas as nossas empresas. Adquirir aqui

9 - Virando a própria mesa - Ricardo Semler - Como não podia deixar de ser, temos também um autor brasileiro em nossa lista. Citada por Niels Pflaeging em Liderando com Metas Flexíveis, a Semco é um verdadeiro exemplo de uma empresa que adotou um modelo de gestão muito além de seu tempo, e que vem colhendo resultados fantástico com isso independente do governo ou da situação econômica que temos no Brasil. Este livro, escrito em 1988, mostra um pouco da cabeça visionária de Semler, sua coragem e as decisões que tomou para transformar sua organização em um exemplo mundial, hoje admirada e citada pelos maiores pensadores mundiais da administração. Adquirir aqui

Um grande abraço.
Renan