Programação do PAG III
Olá amigos, na próxima sexta-feira 26 estaremos realizando o III Encontro do PAG. Neste encontro estaremos abordando o tema:
Seleção e Retenção de Profissionais.
Grande parte das atividades práticas que iremos realizar neste encontro estão sendo tiradas de experiências práticas em empresas que contratam e retém profissionais com base em valores centrais. Ainda que nenhum dos livros sugeridos aborde diretamente este tema, muitos capítulos destes livros nos passam uma idéia clara de como funciona a gestão de recursos humanos em empresas visionárias. Aqui estão as sugestões de leitura:
Relatório Toyota – Capítulo 8
Empresas Feitas para Vencer – Capítulo 3
Liderando com Metas Flexíveis - Capítulo 9
E aqui está nossa programação tentativa (lembrando que alguma coisa pode mudar):
1- A base da Seleção: revisão e Alinhamento dos Valores Centrais e Propósito.
2- A base da Retenção: revisão e Alinhamento do Perfil do Líder Nível 5 (Líder Coach).
3- O panorama atual da lealdade às empresas. O que prende um profissional.
4- Experiências práticas com processos de contratação atuais.
5- Seleção baseada em Valores Centrais – o que algumas empresas fazem diferente.
6- O processo – Como proceder na seleção baseada em Valores Centrais...
7- Atividades práticas de seleção e recrutamento baseada em Valores Centrais.
8- A oferta – ser atrativo com quantias modestas.
9- A importância do horizonte e da responsabilidade da empresa.
10- Os passos da retenção – consistência, autoridade e propriedade
11- Propriedade – podemos pensar em sociedade com os profissionais ? O que representa uma SA de Capital Fechado? Dá pra começar a pensar nisso ?
12- Com valores centrais, comportamento consistente e equipe de líderes - agora sim, podemos pensar em Gestão e Estratégia. Onde queremos ir ?
É isso aí meus amigos... vocês irão sair deste próximo encontro sabendo selecionar melhor do que qualquer outra empresa que conhecem !!!
Um grande abraço,
Renan
sábado, 20 de março de 2010
sexta-feira, 5 de março de 2010
Resumo e Material do II Encontro do PAG
Olá meus amigos(as),
Gostei muito da dinâmica que todos imprimiram em nosso segundo encontro do PAG. O Clóvis nos fez refletir bastante e, como eu disse a ele, se conseguíssemos levar conosco pelo menos um elemento entre aqueles que estudamos, teríamos ganho o dia. Acredito que conseguimos. Então aqui vai um pequeno resumo que o próprio Clóvis escreveu. Antes gostaria de amarrar bem com o nosso primeiro encontro onde estudamos Valores Centrais e Propósito.
Estamos estudando as práticas de empresas visionárias (feitas para durar e feitas para vencer) e de empresas cujo modelo de gestão e liderança são mais adequados à nossa era da informação, onde o poder está efetivamente com os clientes e não mais com o "industrial" ou o "empresário". Estas empresas possuem a característica da gestão descentralizada, das pessoas possuírem poder de decisão e atuarem com um nível máximo de compromisso, ou seja, trabalhando como se a empresa fosse delas (na verdade elas se tornam efetivamente sócias da organização).
Um estilo de liderança que permite e fomenta essa gestão descentralizada é aquele chamado por Jim Collins de Liderança Nível 5, cujas características principais são:
- Liderar com Perguntas e Não com Respostas
- Dar as Ferramentas e Não as Soluções
- Ter Humildade Pessoal e Gana Profissional
- Envolver-se no Diálogo e Debate e nunca na Coação ou Persuasão
- Fazer Autópsias (buscar a raiz dos problemas) sem nunca apontar culpados
- Apontar para a Janela quando as Coisas dão Certo e para o Espelho quando as Coisas dão Errado.
O Líder de Nível 5 é aquele que está por trás da organização, e não na frente dela. Ele está sempre empenhado em desenvolver estruturas e comportamentos na organização que produzam novos líderes nível 5. Líderes que irão garantir a perenidade de sua organização.
O Líder Coach têm todas estas características, pois é o líder que ouve, que pergunta para fomentar o raciocínio das pessoas, que deixa as pessoas errarem para ganhar aprendizado e que assume a responsabilidade por isso, enfim, que apóia sua equipe para que eles tomem suas próprias decisões, sempre com base nos valores e crenças da organização. Aqui vai o Resumo do Clóvis:
PAG II: O Líder Coach – Estruturando conversas de Aprendizagem
Data 26/02/2010
Facilitador: Clovis de Lara
Avaliação de entrada (Obs.: cada um deverá observar como se avaliou e se auto-responsabilizar pela correção de rumo)
VISÃO DE MUNDO AMISTOSO: Atrai esse tipo de Energia, Pessoa otimista, Acredita que atingirá suas metas e objetivos - Papel do coach é incentivá-lo e canalizar essa energia para transformar seu sonho em realidade
VISÃO DE MUNDO HOSTIL: A tendência é refletir isso em sua vida. Foca a atenção naquilo que quer evitar ou naquilo que não quer. Será defensivo com medo de arriscar mudanças embora mantenha o propósito de modificar sua vida. O Coach deverá entender esse processo e ajudá-lo a trabalhar isso. Como o propósito de ambos é de mudança, ou seja, é positivo, o cliente deverá sair da atitude de evitar o que não quer para uma atitude de querer. Isso para se aproximar dos seus objetivos
A importância do Líder coach
O Líder Coach que cria uma cultura de aprendizado, contribuindo para que sua equipe desenvolva suas capacidades, vai ter uma equipe mais resiliente, adaptável, confiante, criativa, brilhante. Além disso, irá atrair profissionais brilhantes, alpinistas, pois quem tem alto potencial quer um líder que proporcione condições para que este potencial seja explorado.
Um bom líder é um bom Coach. A interação de líder-liderado que é baseada nos parâmetros de coaching, cria um estilo de liderança apoiado no processo de admiração. Análises históricas de liderança mostram que podemos resumir os estilos de liderança em dois tipos: liderança pelo medo e liderança pela admiração. Aquele que lidera por medo tem pessoas obedientes no curto prazo, mas provavelmente será sabotado pela sua equipe. A sabotagem poderá ser ativa – por represálias, pessoas se demitindo etc, ou passiva. Essa sabotagem passiva é fruto do mecanismo passivo-agressivo, ou seja, a pessoa que por se sentir muito ameaçada, não consegue expor sua insatisfação de forma ativa, então ela reage de forma passiva. Uma pessoa que não tem coragem de dizer não ao projeto novo que o chefe exigiu, então demora, esquece, entrega mal feito, etc. Seja o processo passivo ou ativo o liderado eventualmente reage, oferecendo de volta, a quem lidera por medo, o mesmo desrespeito que recebe.
Aquele que lidera pela admiração é o líder efetivo (Líder Coach ou o Líder Nível 5) no longo prazo, pois tem a lealdade de seus liderados. Ele os respeita e contribui para o seu desenvolvimento, tornando-se modelo de referência para sua equipe. Cria-se um circulo virtuoso, onde o líder contribui para o crescimento do liderado que, por sua vez, admira o respeito que o líder lhe oferece e se orgulha em fazer parte dessa interação, desejando que seu líder se mantenha no poder fazendo o possível para conseguir o nível de excelência que foi estabelecido. Quando alguém acredita em nós, naturalmente nos tornamos melhores, para não desapontar o outro. O líder torna-se dessa maneira parte do capital da sua empresa, comumente muito procurado e muito bem bem cotado no mercado.
O Papel do Coach
Vimos que Coaching é um processo ESTRUTURADO, focado em ações do coachee para a realização de suas metas e desejos. Já o papel do Coach é ainda mais abrangente do que simplesmente orientar pessoas e facilitar o desenvolvimento de novas habilidades. A verdadeira missão do Coach é contribuir na evolução e mudança pessoal, profissional, despertando qualidades até então desconhecidas pelo próprio Coachee. Todo bom Coach é um descobridor de talentos e qualidades.
O líder Coach e o “fazer acontecer” na organização
Fazer acontecer na organização é por excelência, uma função de todo gestor organizacional. Na prática, se quisermos fazer acontecer, temos que ter respostas positivas para três condições básicas, sem as quais nenhum projeto “decola”, por mais planejado que seja. Essas três condições são: Saber fazer, Querer fazer e ter condições de fazer.
Nós os ocidentais, não temos cultura de planejamento. Planejamos muito pouco e saímos fazendo. O resultado é retrabalho desmotivação e muita perda de dinheiro. Toda a diferença da boa gestão está em saber conduzir pessoas, por isso a importância do desenvolvimento de líderes em todos os níveis da organização. Para minimizar a ruptura e ganhar compromisso, deveremos como recrutadores, contratar e desenvolver talentos a fim de conseguirmos uma combinação destes ingredientes:
• C= conhecimentos (ter condições)
• H= habilidades (saber fazer).
• A= atitudes (quere fazer).
Se fizermos isso como gestores, estaremos permitindo a entrega a nossos clientes (internos e externos) de “valor” efetivo.
Alpinistas - Cultura de referência
Paul G. Stoltz afirma em seu livro, “Desafios e Oportunidades – Adversidade: O Elemento Oculto do Sucesso”, que existem três culturas nas organizações: Alpinistas, Campistas e Desistentes. Um dos papéis de todo gestor é reconhecer qual a cultura que predomina em sua empresa. Além disso, deverá se preparar para gerenciar as adversidades e fazer prevalecer a cultura do Alpinismo. A montanha representa o objetivo. Indivíduos e empresas têm montanhas distintas. Como líderes, nosso papel é fomentar a cultura de alpinismo por toda a organização, isso por si só fará encolher o acampamento.
Campistas (características)
Tem senso de controle razoável.
Adversidades fazem o campista se sentir desgastado..
Tem um senso de responsabilidade razoável.
Quando cansado ou tenso é possivel que comece a culpar os outros.
Permitem que adversidades “vazem” para outras áreas.
Adversidades tendem a durar.
Tem fé e esperança, exceto quando o nível de adversidade é alto. Tendem a ser desistentes. Gosta de ser realista
Desistentes (características)
Responde como se tivesse pouco ou nenhum controle.
Desenvolve vitimização aprendida.
Tendência a desistir.
Passa a responsabilidade para os outros.
Tendência de culpar os outros.
Tendência de se guardar e proteger.
Sente que a pressão é mais dos que pode suportar.
Muitas catástrofes acontecem em sua vida.
Pequenas dificuldades se tornam maiores.
Adversidades duram muito tempo.
Cinismo e sarcasmo substituem a esperança.
Alpinistas (características).
Põe foco imediatamente no que pode alcançar.
Acredita que pode influenciar uma situação positivamente.
Tem resiliência e tenacidade.
Seu foco é a solução não a busca dos culpados.
Delimitam o alcance das adversidades.
Compartimenta os desafios.
Mantém a perspectiva da realidade na situação.
Adversidade é passageira.
Vê além dos desafios e se mantém otimista.
Em momentos de paz na organização (sem crise, sem adversidades) 80% são campistas, mas sob a pressão do estresse, se tornam Desistentes. Como se resolve isso? Aumentando a responsabilidade. Aumentar nele a habilidade de responder ou de dar respostas. Se consigo isso ele faz menos drama e começa a ter mais acesso a soluções. Isso contribui para o aumento do capital intelectual da organização.
Escuta ativa e Feedback
Assim como um marceneiro ou um mecânico possui uma caixa de ferramentas, todo líder também tem a sua. Nessa caixa, uma das ferramentas (competências) mais exigidas no dia-a-dia é uma comunicação fluída e altamente assertiva. A maneira mais prática e fácil de conseguir isso é saber estruturar conversas de aprendizagens, utilizando o feedback e a assertividade, como uma ferramenta de apoio no gerenciamento e condução de pessoas. Dentro de todas as habilidades de comunicação, dar e receber feedback e ser Assertivo são as mais esquecidas pelos gestores, mas que por outro lado, são as mais eficientes e efetivas em termos de resultados com pessoas.
Assim quando estivermos conversando com subordinados, pares ou mesmo superiores poderemos estar praticando essas três habilidades ao mesmo tempo. a) Poderemos estar escutando (servindo de espelho, validando a conversa e ainda empatizando com o outro). b) dando feedback (fatos e dados, sentimentos e mostrando um rumo de como gostaríamos dali pra frente). c) sendo assertivos, ou seja, colocando nossas opiniões e pontos de vistas de maneira elegante, sem ser agressivos ou totalmente passivos.
Experimentem ouvir uma conversa sem interferir, perceba como é o feedback, se é estruturado, se existe assertividade e assim por diante. Assistindo um filme veja se consegue lembrar de observar isso. Só o fato de conseguir lembrar, mostra que a competência já está “instalada”, dali pra frente é só lapidação.
Resumindo sobre a assertividade
Todos nós usamos os três estilos básicos de comportamento, conforme descritos abaixo, em função da situação e de fatores pessoais. A boa notícia é que podemos aprender a tornarmo-nos mais assertivos mais vezes.
1. O comportamento PASSIVO é não assertivo e indireto. Comunica uma mensagem de inferioridade. Ao sermos passivos permitimos que os desejos, necessidades e direitos de outros sejam mais importantes que os nossos. O comportamento passivo ajuda a criar situações «ganha-perde». Alguém que se comporte de forma passiva perde, ao mesmo tempo em que permite aos outros ganhar (ou, pelo menos, é ignorado). Seguir este caminho leva a ser-se uma vítima e não um vencedor.
2. O comportamento AGRESSIVO é mais complexo. Pode ser ativo ou passivo. A agressão pode ser direta ou indireta, honesta ou desonesta, mas comunica sempre uma impressão de superioridade e de falta de respeito. Ao sermos agressivos, colocamos os nossos desejos, necessidades e direitos acima dos outros. Conseguimos seguir o nosso caminho ao não permitir aos outros uma escolha.
O comportamento agressivo é habitualmente inapropriado porque viola os direitos dos outros. As pessoas que se comportam agressivamente podem «ganhar», ao assegurar-se que os outros perdem, mas ao fazer tal tornam-se potenciais alvos de retaliações. Ninguém gosta de «brutos».
3. O comportamento ASSERTIVO é ativo, direto e honesto. Comunica uma impressão de respeito próprio e respeito pelos outros. Ao sermos assertivos encaramos os nossos desejos, necessidades e direitos como iguais aos dos outros. Buscamos resultados «ganhar-ganhar». Uma pessoa assertiva ganha influenciando, ouvindo e negociando de tal forma que os outros escolhem cooperar de livre vontade. Este comportamento leva ao sucesso sem retaliação e encoraja relacionamentos honestos e abertos.
Coaching de equipe
Não sei se todos conseguiram perceber o poder e a praticidade do Coaching de Equipe em sala de aula. Espero ter deixado isso claro com a dinâmica que realizamos em sala, onde tínhamos o objetivo de melhorarmos nosso time. O importante é que vejamos que para melhorarmos qualquer equipe, temos que começar com comportamentos. Quando descobrimos o gap (o quanto precisamos melhorar) entre um time qualquer e um time de classe mundial, começamos a perceber que a única coisa que realmente interessa para virmos a ter melhores resultados é que precisamos de algumas competências. Mas para chegarmos a essas competências, temos que começar de trás para frente, ou seja, por comportamentos ou atitudes, os quais juntos, com conhecimentos específicos formam a competência necessária. Isso é muito bacana porque poderemos dar os nomes que quisermos para a competência que o grupo ou um colaborador específico necessita.
Tentem ver isso na prática do dia-a-dia na escolha de ações ou projetos necessários para se atingir determinados objetivos no BSC. Você pode saber qual é o indicador, qual o índice a ser perseguido etc, mas antes de indicar o dono daquele objetivo, precisará saber quais as competências necessárias daquela pessoa ou grupo. A partir do momento que os participantes do grupo sabem fazer, (foram treinados e desenvolvidos neles as competências necessárias) você como gestor verá como é fácil e objetivo gerenciar pessoas.
Gostaria de fazer um comentário sobre o uso do BSC como modelo de gestão descentralizado. Primeiro, não podemos falar de “Gestão” sem um modelo de referência a ser seguido, e o BSC que vocês utilizam é um bom exemplo. O problema que percebo em algumas empresas que utilizam o BSC, é que os gestores pensam que irão resolver todos os problemas relativos ao planejamento e execução da estratégia, simplesmente implantando BSC. Depois que o implantam, começam a dizer que esse modelo é muito complicado, e que não funciona. O problema real não está no BSC, mas neles mesmos. Todo modelo de gestão requer competências, técnicas e comportamentos sem os quais, por mais perfeito que seja o modelo não agregará nada na organização. Você pode criar o seu próprio modelo de gestão, e se esse modelo responde às necessidades do mercado, clientes etc, tudo bem. Assim antes de começar a implementar um novo projeto, um novo processo etc, que tal dar uma olhadinha naquela transparência das três necessidades ou três dimensões do “fazer acontecer” na organização?
Pra terminar...
Gostaria muito de feedbacks (estruturados) dos trabalhos práticos nas empresas de vocês, utilizando os conhecimentos e habilidades desenvolvidos a partir do nosso workshop em 26/02 em Blumenau, principalmente sobre Coaching de Equipe. Para mim o importante é se tudo isso que falamos em sala, funciona de verdade no dia-a-dia de vocês.
Por favor, qualquer dúvida E-mail-me (é um neologismo que acabei de criar), ou me acrescentem no skype: Clovisdelara, ou ainda me liguem. (48) 99722151
Não esqueçam: A conversation can change your life!
Espero ter contribuído com o crescimento de todos. Estou 100% com a meta de vocês! Contem comigo.
Um grande abraço a todos.
Clovis de Lara
Coach e Consultor em Desenvolvimento Organizacional
E-mail: clovisdelara@kamp.org
Baixar o Material do PAG 2
Gostei muito da dinâmica que todos imprimiram em nosso segundo encontro do PAG. O Clóvis nos fez refletir bastante e, como eu disse a ele, se conseguíssemos levar conosco pelo menos um elemento entre aqueles que estudamos, teríamos ganho o dia. Acredito que conseguimos. Então aqui vai um pequeno resumo que o próprio Clóvis escreveu. Antes gostaria de amarrar bem com o nosso primeiro encontro onde estudamos Valores Centrais e Propósito.
Estamos estudando as práticas de empresas visionárias (feitas para durar e feitas para vencer) e de empresas cujo modelo de gestão e liderança são mais adequados à nossa era da informação, onde o poder está efetivamente com os clientes e não mais com o "industrial" ou o "empresário". Estas empresas possuem a característica da gestão descentralizada, das pessoas possuírem poder de decisão e atuarem com um nível máximo de compromisso, ou seja, trabalhando como se a empresa fosse delas (na verdade elas se tornam efetivamente sócias da organização).
Um estilo de liderança que permite e fomenta essa gestão descentralizada é aquele chamado por Jim Collins de Liderança Nível 5, cujas características principais são:
- Liderar com Perguntas e Não com Respostas
- Dar as Ferramentas e Não as Soluções
- Ter Humildade Pessoal e Gana Profissional
- Envolver-se no Diálogo e Debate e nunca na Coação ou Persuasão
- Fazer Autópsias (buscar a raiz dos problemas) sem nunca apontar culpados
- Apontar para a Janela quando as Coisas dão Certo e para o Espelho quando as Coisas dão Errado.
O Líder de Nível 5 é aquele que está por trás da organização, e não na frente dela. Ele está sempre empenhado em desenvolver estruturas e comportamentos na organização que produzam novos líderes nível 5. Líderes que irão garantir a perenidade de sua organização.
O Líder Coach têm todas estas características, pois é o líder que ouve, que pergunta para fomentar o raciocínio das pessoas, que deixa as pessoas errarem para ganhar aprendizado e que assume a responsabilidade por isso, enfim, que apóia sua equipe para que eles tomem suas próprias decisões, sempre com base nos valores e crenças da organização. Aqui vai o Resumo do Clóvis:
PAG II: O Líder Coach – Estruturando conversas de Aprendizagem
Data 26/02/2010
Facilitador: Clovis de Lara
Avaliação de entrada (Obs.: cada um deverá observar como se avaliou e se auto-responsabilizar pela correção de rumo)
VISÃO DE MUNDO AMISTOSO: Atrai esse tipo de Energia, Pessoa otimista, Acredita que atingirá suas metas e objetivos - Papel do coach é incentivá-lo e canalizar essa energia para transformar seu sonho em realidade
VISÃO DE MUNDO HOSTIL: A tendência é refletir isso em sua vida. Foca a atenção naquilo que quer evitar ou naquilo que não quer. Será defensivo com medo de arriscar mudanças embora mantenha o propósito de modificar sua vida. O Coach deverá entender esse processo e ajudá-lo a trabalhar isso. Como o propósito de ambos é de mudança, ou seja, é positivo, o cliente deverá sair da atitude de evitar o que não quer para uma atitude de querer. Isso para se aproximar dos seus objetivos
A importância do Líder coach
O Líder Coach que cria uma cultura de aprendizado, contribuindo para que sua equipe desenvolva suas capacidades, vai ter uma equipe mais resiliente, adaptável, confiante, criativa, brilhante. Além disso, irá atrair profissionais brilhantes, alpinistas, pois quem tem alto potencial quer um líder que proporcione condições para que este potencial seja explorado.
Um bom líder é um bom Coach. A interação de líder-liderado que é baseada nos parâmetros de coaching, cria um estilo de liderança apoiado no processo de admiração. Análises históricas de liderança mostram que podemos resumir os estilos de liderança em dois tipos: liderança pelo medo e liderança pela admiração. Aquele que lidera por medo tem pessoas obedientes no curto prazo, mas provavelmente será sabotado pela sua equipe. A sabotagem poderá ser ativa – por represálias, pessoas se demitindo etc, ou passiva. Essa sabotagem passiva é fruto do mecanismo passivo-agressivo, ou seja, a pessoa que por se sentir muito ameaçada, não consegue expor sua insatisfação de forma ativa, então ela reage de forma passiva. Uma pessoa que não tem coragem de dizer não ao projeto novo que o chefe exigiu, então demora, esquece, entrega mal feito, etc. Seja o processo passivo ou ativo o liderado eventualmente reage, oferecendo de volta, a quem lidera por medo, o mesmo desrespeito que recebe.
Aquele que lidera pela admiração é o líder efetivo (Líder Coach ou o Líder Nível 5) no longo prazo, pois tem a lealdade de seus liderados. Ele os respeita e contribui para o seu desenvolvimento, tornando-se modelo de referência para sua equipe. Cria-se um circulo virtuoso, onde o líder contribui para o crescimento do liderado que, por sua vez, admira o respeito que o líder lhe oferece e se orgulha em fazer parte dessa interação, desejando que seu líder se mantenha no poder fazendo o possível para conseguir o nível de excelência que foi estabelecido. Quando alguém acredita em nós, naturalmente nos tornamos melhores, para não desapontar o outro. O líder torna-se dessa maneira parte do capital da sua empresa, comumente muito procurado e muito bem bem cotado no mercado.
O Papel do Coach
Vimos que Coaching é um processo ESTRUTURADO, focado em ações do coachee para a realização de suas metas e desejos. Já o papel do Coach é ainda mais abrangente do que simplesmente orientar pessoas e facilitar o desenvolvimento de novas habilidades. A verdadeira missão do Coach é contribuir na evolução e mudança pessoal, profissional, despertando qualidades até então desconhecidas pelo próprio Coachee. Todo bom Coach é um descobridor de talentos e qualidades.
O líder Coach e o “fazer acontecer” na organização
Fazer acontecer na organização é por excelência, uma função de todo gestor organizacional. Na prática, se quisermos fazer acontecer, temos que ter respostas positivas para três condições básicas, sem as quais nenhum projeto “decola”, por mais planejado que seja. Essas três condições são: Saber fazer, Querer fazer e ter condições de fazer.
Nós os ocidentais, não temos cultura de planejamento. Planejamos muito pouco e saímos fazendo. O resultado é retrabalho desmotivação e muita perda de dinheiro. Toda a diferença da boa gestão está em saber conduzir pessoas, por isso a importância do desenvolvimento de líderes em todos os níveis da organização. Para minimizar a ruptura e ganhar compromisso, deveremos como recrutadores, contratar e desenvolver talentos a fim de conseguirmos uma combinação destes ingredientes:
• C= conhecimentos (ter condições)
• H= habilidades (saber fazer).
• A= atitudes (quere fazer).
Se fizermos isso como gestores, estaremos permitindo a entrega a nossos clientes (internos e externos) de “valor” efetivo.
Alpinistas - Cultura de referência
Paul G. Stoltz afirma em seu livro, “Desafios e Oportunidades – Adversidade: O Elemento Oculto do Sucesso”, que existem três culturas nas organizações: Alpinistas, Campistas e Desistentes. Um dos papéis de todo gestor é reconhecer qual a cultura que predomina em sua empresa. Além disso, deverá se preparar para gerenciar as adversidades e fazer prevalecer a cultura do Alpinismo. A montanha representa o objetivo. Indivíduos e empresas têm montanhas distintas. Como líderes, nosso papel é fomentar a cultura de alpinismo por toda a organização, isso por si só fará encolher o acampamento.
Campistas (características)
Tem senso de controle razoável.
Adversidades fazem o campista se sentir desgastado..
Tem um senso de responsabilidade razoável.
Quando cansado ou tenso é possivel que comece a culpar os outros.
Permitem que adversidades “vazem” para outras áreas.
Adversidades tendem a durar.
Tem fé e esperança, exceto quando o nível de adversidade é alto. Tendem a ser desistentes. Gosta de ser realista
Desistentes (características)
Responde como se tivesse pouco ou nenhum controle.
Desenvolve vitimização aprendida.
Tendência a desistir.
Passa a responsabilidade para os outros.
Tendência de culpar os outros.
Tendência de se guardar e proteger.
Sente que a pressão é mais dos que pode suportar.
Muitas catástrofes acontecem em sua vida.
Pequenas dificuldades se tornam maiores.
Adversidades duram muito tempo.
Cinismo e sarcasmo substituem a esperança.
Alpinistas (características).
Põe foco imediatamente no que pode alcançar.
Acredita que pode influenciar uma situação positivamente.
Tem resiliência e tenacidade.
Seu foco é a solução não a busca dos culpados.
Delimitam o alcance das adversidades.
Compartimenta os desafios.
Mantém a perspectiva da realidade na situação.
Adversidade é passageira.
Vê além dos desafios e se mantém otimista.
Em momentos de paz na organização (sem crise, sem adversidades) 80% são campistas, mas sob a pressão do estresse, se tornam Desistentes. Como se resolve isso? Aumentando a responsabilidade. Aumentar nele a habilidade de responder ou de dar respostas. Se consigo isso ele faz menos drama e começa a ter mais acesso a soluções. Isso contribui para o aumento do capital intelectual da organização.
Escuta ativa e Feedback
Assim como um marceneiro ou um mecânico possui uma caixa de ferramentas, todo líder também tem a sua. Nessa caixa, uma das ferramentas (competências) mais exigidas no dia-a-dia é uma comunicação fluída e altamente assertiva. A maneira mais prática e fácil de conseguir isso é saber estruturar conversas de aprendizagens, utilizando o feedback e a assertividade, como uma ferramenta de apoio no gerenciamento e condução de pessoas. Dentro de todas as habilidades de comunicação, dar e receber feedback e ser Assertivo são as mais esquecidas pelos gestores, mas que por outro lado, são as mais eficientes e efetivas em termos de resultados com pessoas.
Assim quando estivermos conversando com subordinados, pares ou mesmo superiores poderemos estar praticando essas três habilidades ao mesmo tempo. a) Poderemos estar escutando (servindo de espelho, validando a conversa e ainda empatizando com o outro). b) dando feedback (fatos e dados, sentimentos e mostrando um rumo de como gostaríamos dali pra frente). c) sendo assertivos, ou seja, colocando nossas opiniões e pontos de vistas de maneira elegante, sem ser agressivos ou totalmente passivos.
Experimentem ouvir uma conversa sem interferir, perceba como é o feedback, se é estruturado, se existe assertividade e assim por diante. Assistindo um filme veja se consegue lembrar de observar isso. Só o fato de conseguir lembrar, mostra que a competência já está “instalada”, dali pra frente é só lapidação.
Resumindo sobre a assertividade
Todos nós usamos os três estilos básicos de comportamento, conforme descritos abaixo, em função da situação e de fatores pessoais. A boa notícia é que podemos aprender a tornarmo-nos mais assertivos mais vezes.
1. O comportamento PASSIVO é não assertivo e indireto. Comunica uma mensagem de inferioridade. Ao sermos passivos permitimos que os desejos, necessidades e direitos de outros sejam mais importantes que os nossos. O comportamento passivo ajuda a criar situações «ganha-perde». Alguém que se comporte de forma passiva perde, ao mesmo tempo em que permite aos outros ganhar (ou, pelo menos, é ignorado). Seguir este caminho leva a ser-se uma vítima e não um vencedor.
2. O comportamento AGRESSIVO é mais complexo. Pode ser ativo ou passivo. A agressão pode ser direta ou indireta, honesta ou desonesta, mas comunica sempre uma impressão de superioridade e de falta de respeito. Ao sermos agressivos, colocamos os nossos desejos, necessidades e direitos acima dos outros. Conseguimos seguir o nosso caminho ao não permitir aos outros uma escolha.
O comportamento agressivo é habitualmente inapropriado porque viola os direitos dos outros. As pessoas que se comportam agressivamente podem «ganhar», ao assegurar-se que os outros perdem, mas ao fazer tal tornam-se potenciais alvos de retaliações. Ninguém gosta de «brutos».
3. O comportamento ASSERTIVO é ativo, direto e honesto. Comunica uma impressão de respeito próprio e respeito pelos outros. Ao sermos assertivos encaramos os nossos desejos, necessidades e direitos como iguais aos dos outros. Buscamos resultados «ganhar-ganhar». Uma pessoa assertiva ganha influenciando, ouvindo e negociando de tal forma que os outros escolhem cooperar de livre vontade. Este comportamento leva ao sucesso sem retaliação e encoraja relacionamentos honestos e abertos.
Coaching de equipe
Não sei se todos conseguiram perceber o poder e a praticidade do Coaching de Equipe em sala de aula. Espero ter deixado isso claro com a dinâmica que realizamos em sala, onde tínhamos o objetivo de melhorarmos nosso time. O importante é que vejamos que para melhorarmos qualquer equipe, temos que começar com comportamentos. Quando descobrimos o gap (o quanto precisamos melhorar) entre um time qualquer e um time de classe mundial, começamos a perceber que a única coisa que realmente interessa para virmos a ter melhores resultados é que precisamos de algumas competências. Mas para chegarmos a essas competências, temos que começar de trás para frente, ou seja, por comportamentos ou atitudes, os quais juntos, com conhecimentos específicos formam a competência necessária. Isso é muito bacana porque poderemos dar os nomes que quisermos para a competência que o grupo ou um colaborador específico necessita.
Tentem ver isso na prática do dia-a-dia na escolha de ações ou projetos necessários para se atingir determinados objetivos no BSC. Você pode saber qual é o indicador, qual o índice a ser perseguido etc, mas antes de indicar o dono daquele objetivo, precisará saber quais as competências necessárias daquela pessoa ou grupo. A partir do momento que os participantes do grupo sabem fazer, (foram treinados e desenvolvidos neles as competências necessárias) você como gestor verá como é fácil e objetivo gerenciar pessoas.
Gostaria de fazer um comentário sobre o uso do BSC como modelo de gestão descentralizado. Primeiro, não podemos falar de “Gestão” sem um modelo de referência a ser seguido, e o BSC que vocês utilizam é um bom exemplo. O problema que percebo em algumas empresas que utilizam o BSC, é que os gestores pensam que irão resolver todos os problemas relativos ao planejamento e execução da estratégia, simplesmente implantando BSC. Depois que o implantam, começam a dizer que esse modelo é muito complicado, e que não funciona. O problema real não está no BSC, mas neles mesmos. Todo modelo de gestão requer competências, técnicas e comportamentos sem os quais, por mais perfeito que seja o modelo não agregará nada na organização. Você pode criar o seu próprio modelo de gestão, e se esse modelo responde às necessidades do mercado, clientes etc, tudo bem. Assim antes de começar a implementar um novo projeto, um novo processo etc, que tal dar uma olhadinha naquela transparência das três necessidades ou três dimensões do “fazer acontecer” na organização?
Pra terminar...
Gostaria muito de feedbacks (estruturados) dos trabalhos práticos nas empresas de vocês, utilizando os conhecimentos e habilidades desenvolvidos a partir do nosso workshop em 26/02 em Blumenau, principalmente sobre Coaching de Equipe. Para mim o importante é se tudo isso que falamos em sala, funciona de verdade no dia-a-dia de vocês.
Por favor, qualquer dúvida E-mail-me (é um neologismo que acabei de criar), ou me acrescentem no skype: Clovisdelara, ou ainda me liguem. (48) 99722151
Não esqueçam: A conversation can change your life!
Espero ter contribuído com o crescimento de todos. Estou 100% com a meta de vocês! Contem comigo.
Um grande abraço a todos.
Clovis de Lara
Coach e Consultor em Desenvolvimento Organizacional
E-mail: clovisdelara@kamp.org
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