Programação do PAG III
Olá amigos, na próxima sexta-feira 26 estaremos realizando o III Encontro do PAG. Neste encontro estaremos abordando o tema:
Seleção e Retenção de Profissionais.
Grande parte das atividades práticas que iremos realizar neste encontro estão sendo tiradas de experiências práticas em empresas que contratam e retém profissionais com base em valores centrais. Ainda que nenhum dos livros sugeridos aborde diretamente este tema, muitos capítulos destes livros nos passam uma idéia clara de como funciona a gestão de recursos humanos em empresas visionárias. Aqui estão as sugestões de leitura:
Relatório Toyota – Capítulo 8
Empresas Feitas para Vencer – Capítulo 3
Liderando com Metas Flexíveis - Capítulo 9
E aqui está nossa programação tentativa (lembrando que alguma coisa pode mudar):
1- A base da Seleção: revisão e Alinhamento dos Valores Centrais e Propósito.
2- A base da Retenção: revisão e Alinhamento do Perfil do Líder Nível 5 (Líder Coach).
3- O panorama atual da lealdade às empresas. O que prende um profissional.
4- Experiências práticas com processos de contratação atuais.
5- Seleção baseada em Valores Centrais – o que algumas empresas fazem diferente.
6- O processo – Como proceder na seleção baseada em Valores Centrais...
7- Atividades práticas de seleção e recrutamento baseada em Valores Centrais.
8- A oferta – ser atrativo com quantias modestas.
9- A importância do horizonte e da responsabilidade da empresa.
10- Os passos da retenção – consistência, autoridade e propriedade
11- Propriedade – podemos pensar em sociedade com os profissionais ? O que representa uma SA de Capital Fechado? Dá pra começar a pensar nisso ?
12- Com valores centrais, comportamento consistente e equipe de líderes - agora sim, podemos pensar em Gestão e Estratégia. Onde queremos ir ?
É isso aí meus amigos... vocês irão sair deste próximo encontro sabendo selecionar melhor do que qualquer outra empresa que conhecem !!!
Um grande abraço,
Renan
sábado, 20 de março de 2010
sexta-feira, 5 de março de 2010
Resumo e Material do II Encontro do PAG
Olá meus amigos(as),
Gostei muito da dinâmica que todos imprimiram em nosso segundo encontro do PAG. O Clóvis nos fez refletir bastante e, como eu disse a ele, se conseguíssemos levar conosco pelo menos um elemento entre aqueles que estudamos, teríamos ganho o dia. Acredito que conseguimos. Então aqui vai um pequeno resumo que o próprio Clóvis escreveu. Antes gostaria de amarrar bem com o nosso primeiro encontro onde estudamos Valores Centrais e Propósito.
Estamos estudando as práticas de empresas visionárias (feitas para durar e feitas para vencer) e de empresas cujo modelo de gestão e liderança são mais adequados à nossa era da informação, onde o poder está efetivamente com os clientes e não mais com o "industrial" ou o "empresário". Estas empresas possuem a característica da gestão descentralizada, das pessoas possuírem poder de decisão e atuarem com um nível máximo de compromisso, ou seja, trabalhando como se a empresa fosse delas (na verdade elas se tornam efetivamente sócias da organização).
Um estilo de liderança que permite e fomenta essa gestão descentralizada é aquele chamado por Jim Collins de Liderança Nível 5, cujas características principais são:
- Liderar com Perguntas e Não com Respostas
- Dar as Ferramentas e Não as Soluções
- Ter Humildade Pessoal e Gana Profissional
- Envolver-se no Diálogo e Debate e nunca na Coação ou Persuasão
- Fazer Autópsias (buscar a raiz dos problemas) sem nunca apontar culpados
- Apontar para a Janela quando as Coisas dão Certo e para o Espelho quando as Coisas dão Errado.
O Líder de Nível 5 é aquele que está por trás da organização, e não na frente dela. Ele está sempre empenhado em desenvolver estruturas e comportamentos na organização que produzam novos líderes nível 5. Líderes que irão garantir a perenidade de sua organização.
O Líder Coach têm todas estas características, pois é o líder que ouve, que pergunta para fomentar o raciocínio das pessoas, que deixa as pessoas errarem para ganhar aprendizado e que assume a responsabilidade por isso, enfim, que apóia sua equipe para que eles tomem suas próprias decisões, sempre com base nos valores e crenças da organização. Aqui vai o Resumo do Clóvis:
PAG II: O Líder Coach – Estruturando conversas de Aprendizagem
Data 26/02/2010
Facilitador: Clovis de Lara
Avaliação de entrada (Obs.: cada um deverá observar como se avaliou e se auto-responsabilizar pela correção de rumo)
VISÃO DE MUNDO AMISTOSO: Atrai esse tipo de Energia, Pessoa otimista, Acredita que atingirá suas metas e objetivos - Papel do coach é incentivá-lo e canalizar essa energia para transformar seu sonho em realidade
VISÃO DE MUNDO HOSTIL: A tendência é refletir isso em sua vida. Foca a atenção naquilo que quer evitar ou naquilo que não quer. Será defensivo com medo de arriscar mudanças embora mantenha o propósito de modificar sua vida. O Coach deverá entender esse processo e ajudá-lo a trabalhar isso. Como o propósito de ambos é de mudança, ou seja, é positivo, o cliente deverá sair da atitude de evitar o que não quer para uma atitude de querer. Isso para se aproximar dos seus objetivos
A importância do Líder coach
O Líder Coach que cria uma cultura de aprendizado, contribuindo para que sua equipe desenvolva suas capacidades, vai ter uma equipe mais resiliente, adaptável, confiante, criativa, brilhante. Além disso, irá atrair profissionais brilhantes, alpinistas, pois quem tem alto potencial quer um líder que proporcione condições para que este potencial seja explorado.
Um bom líder é um bom Coach. A interação de líder-liderado que é baseada nos parâmetros de coaching, cria um estilo de liderança apoiado no processo de admiração. Análises históricas de liderança mostram que podemos resumir os estilos de liderança em dois tipos: liderança pelo medo e liderança pela admiração. Aquele que lidera por medo tem pessoas obedientes no curto prazo, mas provavelmente será sabotado pela sua equipe. A sabotagem poderá ser ativa – por represálias, pessoas se demitindo etc, ou passiva. Essa sabotagem passiva é fruto do mecanismo passivo-agressivo, ou seja, a pessoa que por se sentir muito ameaçada, não consegue expor sua insatisfação de forma ativa, então ela reage de forma passiva. Uma pessoa que não tem coragem de dizer não ao projeto novo que o chefe exigiu, então demora, esquece, entrega mal feito, etc. Seja o processo passivo ou ativo o liderado eventualmente reage, oferecendo de volta, a quem lidera por medo, o mesmo desrespeito que recebe.
Aquele que lidera pela admiração é o líder efetivo (Líder Coach ou o Líder Nível 5) no longo prazo, pois tem a lealdade de seus liderados. Ele os respeita e contribui para o seu desenvolvimento, tornando-se modelo de referência para sua equipe. Cria-se um circulo virtuoso, onde o líder contribui para o crescimento do liderado que, por sua vez, admira o respeito que o líder lhe oferece e se orgulha em fazer parte dessa interação, desejando que seu líder se mantenha no poder fazendo o possível para conseguir o nível de excelência que foi estabelecido. Quando alguém acredita em nós, naturalmente nos tornamos melhores, para não desapontar o outro. O líder torna-se dessa maneira parte do capital da sua empresa, comumente muito procurado e muito bem bem cotado no mercado.
O Papel do Coach
Vimos que Coaching é um processo ESTRUTURADO, focado em ações do coachee para a realização de suas metas e desejos. Já o papel do Coach é ainda mais abrangente do que simplesmente orientar pessoas e facilitar o desenvolvimento de novas habilidades. A verdadeira missão do Coach é contribuir na evolução e mudança pessoal, profissional, despertando qualidades até então desconhecidas pelo próprio Coachee. Todo bom Coach é um descobridor de talentos e qualidades.
O líder Coach e o “fazer acontecer” na organização
Fazer acontecer na organização é por excelência, uma função de todo gestor organizacional. Na prática, se quisermos fazer acontecer, temos que ter respostas positivas para três condições básicas, sem as quais nenhum projeto “decola”, por mais planejado que seja. Essas três condições são: Saber fazer, Querer fazer e ter condições de fazer.
Nós os ocidentais, não temos cultura de planejamento. Planejamos muito pouco e saímos fazendo. O resultado é retrabalho desmotivação e muita perda de dinheiro. Toda a diferença da boa gestão está em saber conduzir pessoas, por isso a importância do desenvolvimento de líderes em todos os níveis da organização. Para minimizar a ruptura e ganhar compromisso, deveremos como recrutadores, contratar e desenvolver talentos a fim de conseguirmos uma combinação destes ingredientes:
• C= conhecimentos (ter condições)
• H= habilidades (saber fazer).
• A= atitudes (quere fazer).
Se fizermos isso como gestores, estaremos permitindo a entrega a nossos clientes (internos e externos) de “valor” efetivo.
Alpinistas - Cultura de referência
Paul G. Stoltz afirma em seu livro, “Desafios e Oportunidades – Adversidade: O Elemento Oculto do Sucesso”, que existem três culturas nas organizações: Alpinistas, Campistas e Desistentes. Um dos papéis de todo gestor é reconhecer qual a cultura que predomina em sua empresa. Além disso, deverá se preparar para gerenciar as adversidades e fazer prevalecer a cultura do Alpinismo. A montanha representa o objetivo. Indivíduos e empresas têm montanhas distintas. Como líderes, nosso papel é fomentar a cultura de alpinismo por toda a organização, isso por si só fará encolher o acampamento.
Campistas (características)
Tem senso de controle razoável.
Adversidades fazem o campista se sentir desgastado..
Tem um senso de responsabilidade razoável.
Quando cansado ou tenso é possivel que comece a culpar os outros.
Permitem que adversidades “vazem” para outras áreas.
Adversidades tendem a durar.
Tem fé e esperança, exceto quando o nível de adversidade é alto. Tendem a ser desistentes. Gosta de ser realista
Desistentes (características)
Responde como se tivesse pouco ou nenhum controle.
Desenvolve vitimização aprendida.
Tendência a desistir.
Passa a responsabilidade para os outros.
Tendência de culpar os outros.
Tendência de se guardar e proteger.
Sente que a pressão é mais dos que pode suportar.
Muitas catástrofes acontecem em sua vida.
Pequenas dificuldades se tornam maiores.
Adversidades duram muito tempo.
Cinismo e sarcasmo substituem a esperança.
Alpinistas (características).
Põe foco imediatamente no que pode alcançar.
Acredita que pode influenciar uma situação positivamente.
Tem resiliência e tenacidade.
Seu foco é a solução não a busca dos culpados.
Delimitam o alcance das adversidades.
Compartimenta os desafios.
Mantém a perspectiva da realidade na situação.
Adversidade é passageira.
Vê além dos desafios e se mantém otimista.
Em momentos de paz na organização (sem crise, sem adversidades) 80% são campistas, mas sob a pressão do estresse, se tornam Desistentes. Como se resolve isso? Aumentando a responsabilidade. Aumentar nele a habilidade de responder ou de dar respostas. Se consigo isso ele faz menos drama e começa a ter mais acesso a soluções. Isso contribui para o aumento do capital intelectual da organização.
Escuta ativa e Feedback
Assim como um marceneiro ou um mecânico possui uma caixa de ferramentas, todo líder também tem a sua. Nessa caixa, uma das ferramentas (competências) mais exigidas no dia-a-dia é uma comunicação fluída e altamente assertiva. A maneira mais prática e fácil de conseguir isso é saber estruturar conversas de aprendizagens, utilizando o feedback e a assertividade, como uma ferramenta de apoio no gerenciamento e condução de pessoas. Dentro de todas as habilidades de comunicação, dar e receber feedback e ser Assertivo são as mais esquecidas pelos gestores, mas que por outro lado, são as mais eficientes e efetivas em termos de resultados com pessoas.
Assim quando estivermos conversando com subordinados, pares ou mesmo superiores poderemos estar praticando essas três habilidades ao mesmo tempo. a) Poderemos estar escutando (servindo de espelho, validando a conversa e ainda empatizando com o outro). b) dando feedback (fatos e dados, sentimentos e mostrando um rumo de como gostaríamos dali pra frente). c) sendo assertivos, ou seja, colocando nossas opiniões e pontos de vistas de maneira elegante, sem ser agressivos ou totalmente passivos.
Experimentem ouvir uma conversa sem interferir, perceba como é o feedback, se é estruturado, se existe assertividade e assim por diante. Assistindo um filme veja se consegue lembrar de observar isso. Só o fato de conseguir lembrar, mostra que a competência já está “instalada”, dali pra frente é só lapidação.
Resumindo sobre a assertividade
Todos nós usamos os três estilos básicos de comportamento, conforme descritos abaixo, em função da situação e de fatores pessoais. A boa notícia é que podemos aprender a tornarmo-nos mais assertivos mais vezes.
1. O comportamento PASSIVO é não assertivo e indireto. Comunica uma mensagem de inferioridade. Ao sermos passivos permitimos que os desejos, necessidades e direitos de outros sejam mais importantes que os nossos. O comportamento passivo ajuda a criar situações «ganha-perde». Alguém que se comporte de forma passiva perde, ao mesmo tempo em que permite aos outros ganhar (ou, pelo menos, é ignorado). Seguir este caminho leva a ser-se uma vítima e não um vencedor.
2. O comportamento AGRESSIVO é mais complexo. Pode ser ativo ou passivo. A agressão pode ser direta ou indireta, honesta ou desonesta, mas comunica sempre uma impressão de superioridade e de falta de respeito. Ao sermos agressivos, colocamos os nossos desejos, necessidades e direitos acima dos outros. Conseguimos seguir o nosso caminho ao não permitir aos outros uma escolha.
O comportamento agressivo é habitualmente inapropriado porque viola os direitos dos outros. As pessoas que se comportam agressivamente podem «ganhar», ao assegurar-se que os outros perdem, mas ao fazer tal tornam-se potenciais alvos de retaliações. Ninguém gosta de «brutos».
3. O comportamento ASSERTIVO é ativo, direto e honesto. Comunica uma impressão de respeito próprio e respeito pelos outros. Ao sermos assertivos encaramos os nossos desejos, necessidades e direitos como iguais aos dos outros. Buscamos resultados «ganhar-ganhar». Uma pessoa assertiva ganha influenciando, ouvindo e negociando de tal forma que os outros escolhem cooperar de livre vontade. Este comportamento leva ao sucesso sem retaliação e encoraja relacionamentos honestos e abertos.
Coaching de equipe
Não sei se todos conseguiram perceber o poder e a praticidade do Coaching de Equipe em sala de aula. Espero ter deixado isso claro com a dinâmica que realizamos em sala, onde tínhamos o objetivo de melhorarmos nosso time. O importante é que vejamos que para melhorarmos qualquer equipe, temos que começar com comportamentos. Quando descobrimos o gap (o quanto precisamos melhorar) entre um time qualquer e um time de classe mundial, começamos a perceber que a única coisa que realmente interessa para virmos a ter melhores resultados é que precisamos de algumas competências. Mas para chegarmos a essas competências, temos que começar de trás para frente, ou seja, por comportamentos ou atitudes, os quais juntos, com conhecimentos específicos formam a competência necessária. Isso é muito bacana porque poderemos dar os nomes que quisermos para a competência que o grupo ou um colaborador específico necessita.
Tentem ver isso na prática do dia-a-dia na escolha de ações ou projetos necessários para se atingir determinados objetivos no BSC. Você pode saber qual é o indicador, qual o índice a ser perseguido etc, mas antes de indicar o dono daquele objetivo, precisará saber quais as competências necessárias daquela pessoa ou grupo. A partir do momento que os participantes do grupo sabem fazer, (foram treinados e desenvolvidos neles as competências necessárias) você como gestor verá como é fácil e objetivo gerenciar pessoas.
Gostaria de fazer um comentário sobre o uso do BSC como modelo de gestão descentralizado. Primeiro, não podemos falar de “Gestão” sem um modelo de referência a ser seguido, e o BSC que vocês utilizam é um bom exemplo. O problema que percebo em algumas empresas que utilizam o BSC, é que os gestores pensam que irão resolver todos os problemas relativos ao planejamento e execução da estratégia, simplesmente implantando BSC. Depois que o implantam, começam a dizer que esse modelo é muito complicado, e que não funciona. O problema real não está no BSC, mas neles mesmos. Todo modelo de gestão requer competências, técnicas e comportamentos sem os quais, por mais perfeito que seja o modelo não agregará nada na organização. Você pode criar o seu próprio modelo de gestão, e se esse modelo responde às necessidades do mercado, clientes etc, tudo bem. Assim antes de começar a implementar um novo projeto, um novo processo etc, que tal dar uma olhadinha naquela transparência das três necessidades ou três dimensões do “fazer acontecer” na organização?
Pra terminar...
Gostaria muito de feedbacks (estruturados) dos trabalhos práticos nas empresas de vocês, utilizando os conhecimentos e habilidades desenvolvidos a partir do nosso workshop em 26/02 em Blumenau, principalmente sobre Coaching de Equipe. Para mim o importante é se tudo isso que falamos em sala, funciona de verdade no dia-a-dia de vocês.
Por favor, qualquer dúvida E-mail-me (é um neologismo que acabei de criar), ou me acrescentem no skype: Clovisdelara, ou ainda me liguem. (48) 99722151
Não esqueçam: A conversation can change your life!
Espero ter contribuído com o crescimento de todos. Estou 100% com a meta de vocês! Contem comigo.
Um grande abraço a todos.
Clovis de Lara
Coach e Consultor em Desenvolvimento Organizacional
E-mail: clovisdelara@kamp.org
Baixar o Material do PAG 2
Gostei muito da dinâmica que todos imprimiram em nosso segundo encontro do PAG. O Clóvis nos fez refletir bastante e, como eu disse a ele, se conseguíssemos levar conosco pelo menos um elemento entre aqueles que estudamos, teríamos ganho o dia. Acredito que conseguimos. Então aqui vai um pequeno resumo que o próprio Clóvis escreveu. Antes gostaria de amarrar bem com o nosso primeiro encontro onde estudamos Valores Centrais e Propósito.
Estamos estudando as práticas de empresas visionárias (feitas para durar e feitas para vencer) e de empresas cujo modelo de gestão e liderança são mais adequados à nossa era da informação, onde o poder está efetivamente com os clientes e não mais com o "industrial" ou o "empresário". Estas empresas possuem a característica da gestão descentralizada, das pessoas possuírem poder de decisão e atuarem com um nível máximo de compromisso, ou seja, trabalhando como se a empresa fosse delas (na verdade elas se tornam efetivamente sócias da organização).
Um estilo de liderança que permite e fomenta essa gestão descentralizada é aquele chamado por Jim Collins de Liderança Nível 5, cujas características principais são:
- Liderar com Perguntas e Não com Respostas
- Dar as Ferramentas e Não as Soluções
- Ter Humildade Pessoal e Gana Profissional
- Envolver-se no Diálogo e Debate e nunca na Coação ou Persuasão
- Fazer Autópsias (buscar a raiz dos problemas) sem nunca apontar culpados
- Apontar para a Janela quando as Coisas dão Certo e para o Espelho quando as Coisas dão Errado.
O Líder de Nível 5 é aquele que está por trás da organização, e não na frente dela. Ele está sempre empenhado em desenvolver estruturas e comportamentos na organização que produzam novos líderes nível 5. Líderes que irão garantir a perenidade de sua organização.
O Líder Coach têm todas estas características, pois é o líder que ouve, que pergunta para fomentar o raciocínio das pessoas, que deixa as pessoas errarem para ganhar aprendizado e que assume a responsabilidade por isso, enfim, que apóia sua equipe para que eles tomem suas próprias decisões, sempre com base nos valores e crenças da organização. Aqui vai o Resumo do Clóvis:
PAG II: O Líder Coach – Estruturando conversas de Aprendizagem
Data 26/02/2010
Facilitador: Clovis de Lara
Avaliação de entrada (Obs.: cada um deverá observar como se avaliou e se auto-responsabilizar pela correção de rumo)
VISÃO DE MUNDO AMISTOSO: Atrai esse tipo de Energia, Pessoa otimista, Acredita que atingirá suas metas e objetivos - Papel do coach é incentivá-lo e canalizar essa energia para transformar seu sonho em realidade
VISÃO DE MUNDO HOSTIL: A tendência é refletir isso em sua vida. Foca a atenção naquilo que quer evitar ou naquilo que não quer. Será defensivo com medo de arriscar mudanças embora mantenha o propósito de modificar sua vida. O Coach deverá entender esse processo e ajudá-lo a trabalhar isso. Como o propósito de ambos é de mudança, ou seja, é positivo, o cliente deverá sair da atitude de evitar o que não quer para uma atitude de querer. Isso para se aproximar dos seus objetivos
A importância do Líder coach
O Líder Coach que cria uma cultura de aprendizado, contribuindo para que sua equipe desenvolva suas capacidades, vai ter uma equipe mais resiliente, adaptável, confiante, criativa, brilhante. Além disso, irá atrair profissionais brilhantes, alpinistas, pois quem tem alto potencial quer um líder que proporcione condições para que este potencial seja explorado.
Um bom líder é um bom Coach. A interação de líder-liderado que é baseada nos parâmetros de coaching, cria um estilo de liderança apoiado no processo de admiração. Análises históricas de liderança mostram que podemos resumir os estilos de liderança em dois tipos: liderança pelo medo e liderança pela admiração. Aquele que lidera por medo tem pessoas obedientes no curto prazo, mas provavelmente será sabotado pela sua equipe. A sabotagem poderá ser ativa – por represálias, pessoas se demitindo etc, ou passiva. Essa sabotagem passiva é fruto do mecanismo passivo-agressivo, ou seja, a pessoa que por se sentir muito ameaçada, não consegue expor sua insatisfação de forma ativa, então ela reage de forma passiva. Uma pessoa que não tem coragem de dizer não ao projeto novo que o chefe exigiu, então demora, esquece, entrega mal feito, etc. Seja o processo passivo ou ativo o liderado eventualmente reage, oferecendo de volta, a quem lidera por medo, o mesmo desrespeito que recebe.
Aquele que lidera pela admiração é o líder efetivo (Líder Coach ou o Líder Nível 5) no longo prazo, pois tem a lealdade de seus liderados. Ele os respeita e contribui para o seu desenvolvimento, tornando-se modelo de referência para sua equipe. Cria-se um circulo virtuoso, onde o líder contribui para o crescimento do liderado que, por sua vez, admira o respeito que o líder lhe oferece e se orgulha em fazer parte dessa interação, desejando que seu líder se mantenha no poder fazendo o possível para conseguir o nível de excelência que foi estabelecido. Quando alguém acredita em nós, naturalmente nos tornamos melhores, para não desapontar o outro. O líder torna-se dessa maneira parte do capital da sua empresa, comumente muito procurado e muito bem bem cotado no mercado.
O Papel do Coach
Vimos que Coaching é um processo ESTRUTURADO, focado em ações do coachee para a realização de suas metas e desejos. Já o papel do Coach é ainda mais abrangente do que simplesmente orientar pessoas e facilitar o desenvolvimento de novas habilidades. A verdadeira missão do Coach é contribuir na evolução e mudança pessoal, profissional, despertando qualidades até então desconhecidas pelo próprio Coachee. Todo bom Coach é um descobridor de talentos e qualidades.
O líder Coach e o “fazer acontecer” na organização
Fazer acontecer na organização é por excelência, uma função de todo gestor organizacional. Na prática, se quisermos fazer acontecer, temos que ter respostas positivas para três condições básicas, sem as quais nenhum projeto “decola”, por mais planejado que seja. Essas três condições são: Saber fazer, Querer fazer e ter condições de fazer.
Nós os ocidentais, não temos cultura de planejamento. Planejamos muito pouco e saímos fazendo. O resultado é retrabalho desmotivação e muita perda de dinheiro. Toda a diferença da boa gestão está em saber conduzir pessoas, por isso a importância do desenvolvimento de líderes em todos os níveis da organização. Para minimizar a ruptura e ganhar compromisso, deveremos como recrutadores, contratar e desenvolver talentos a fim de conseguirmos uma combinação destes ingredientes:
• C= conhecimentos (ter condições)
• H= habilidades (saber fazer).
• A= atitudes (quere fazer).
Se fizermos isso como gestores, estaremos permitindo a entrega a nossos clientes (internos e externos) de “valor” efetivo.
Alpinistas - Cultura de referência
Paul G. Stoltz afirma em seu livro, “Desafios e Oportunidades – Adversidade: O Elemento Oculto do Sucesso”, que existem três culturas nas organizações: Alpinistas, Campistas e Desistentes. Um dos papéis de todo gestor é reconhecer qual a cultura que predomina em sua empresa. Além disso, deverá se preparar para gerenciar as adversidades e fazer prevalecer a cultura do Alpinismo. A montanha representa o objetivo. Indivíduos e empresas têm montanhas distintas. Como líderes, nosso papel é fomentar a cultura de alpinismo por toda a organização, isso por si só fará encolher o acampamento.
Campistas (características)
Tem senso de controle razoável.
Adversidades fazem o campista se sentir desgastado..
Tem um senso de responsabilidade razoável.
Quando cansado ou tenso é possivel que comece a culpar os outros.
Permitem que adversidades “vazem” para outras áreas.
Adversidades tendem a durar.
Tem fé e esperança, exceto quando o nível de adversidade é alto. Tendem a ser desistentes. Gosta de ser realista
Desistentes (características)
Responde como se tivesse pouco ou nenhum controle.
Desenvolve vitimização aprendida.
Tendência a desistir.
Passa a responsabilidade para os outros.
Tendência de culpar os outros.
Tendência de se guardar e proteger.
Sente que a pressão é mais dos que pode suportar.
Muitas catástrofes acontecem em sua vida.
Pequenas dificuldades se tornam maiores.
Adversidades duram muito tempo.
Cinismo e sarcasmo substituem a esperança.
Alpinistas (características).
Põe foco imediatamente no que pode alcançar.
Acredita que pode influenciar uma situação positivamente.
Tem resiliência e tenacidade.
Seu foco é a solução não a busca dos culpados.
Delimitam o alcance das adversidades.
Compartimenta os desafios.
Mantém a perspectiva da realidade na situação.
Adversidade é passageira.
Vê além dos desafios e se mantém otimista.
Em momentos de paz na organização (sem crise, sem adversidades) 80% são campistas, mas sob a pressão do estresse, se tornam Desistentes. Como se resolve isso? Aumentando a responsabilidade. Aumentar nele a habilidade de responder ou de dar respostas. Se consigo isso ele faz menos drama e começa a ter mais acesso a soluções. Isso contribui para o aumento do capital intelectual da organização.
Escuta ativa e Feedback
Assim como um marceneiro ou um mecânico possui uma caixa de ferramentas, todo líder também tem a sua. Nessa caixa, uma das ferramentas (competências) mais exigidas no dia-a-dia é uma comunicação fluída e altamente assertiva. A maneira mais prática e fácil de conseguir isso é saber estruturar conversas de aprendizagens, utilizando o feedback e a assertividade, como uma ferramenta de apoio no gerenciamento e condução de pessoas. Dentro de todas as habilidades de comunicação, dar e receber feedback e ser Assertivo são as mais esquecidas pelos gestores, mas que por outro lado, são as mais eficientes e efetivas em termos de resultados com pessoas.
Assim quando estivermos conversando com subordinados, pares ou mesmo superiores poderemos estar praticando essas três habilidades ao mesmo tempo. a) Poderemos estar escutando (servindo de espelho, validando a conversa e ainda empatizando com o outro). b) dando feedback (fatos e dados, sentimentos e mostrando um rumo de como gostaríamos dali pra frente). c) sendo assertivos, ou seja, colocando nossas opiniões e pontos de vistas de maneira elegante, sem ser agressivos ou totalmente passivos.
Experimentem ouvir uma conversa sem interferir, perceba como é o feedback, se é estruturado, se existe assertividade e assim por diante. Assistindo um filme veja se consegue lembrar de observar isso. Só o fato de conseguir lembrar, mostra que a competência já está “instalada”, dali pra frente é só lapidação.
Resumindo sobre a assertividade
Todos nós usamos os três estilos básicos de comportamento, conforme descritos abaixo, em função da situação e de fatores pessoais. A boa notícia é que podemos aprender a tornarmo-nos mais assertivos mais vezes.
1. O comportamento PASSIVO é não assertivo e indireto. Comunica uma mensagem de inferioridade. Ao sermos passivos permitimos que os desejos, necessidades e direitos de outros sejam mais importantes que os nossos. O comportamento passivo ajuda a criar situações «ganha-perde». Alguém que se comporte de forma passiva perde, ao mesmo tempo em que permite aos outros ganhar (ou, pelo menos, é ignorado). Seguir este caminho leva a ser-se uma vítima e não um vencedor.
2. O comportamento AGRESSIVO é mais complexo. Pode ser ativo ou passivo. A agressão pode ser direta ou indireta, honesta ou desonesta, mas comunica sempre uma impressão de superioridade e de falta de respeito. Ao sermos agressivos, colocamos os nossos desejos, necessidades e direitos acima dos outros. Conseguimos seguir o nosso caminho ao não permitir aos outros uma escolha.
O comportamento agressivo é habitualmente inapropriado porque viola os direitos dos outros. As pessoas que se comportam agressivamente podem «ganhar», ao assegurar-se que os outros perdem, mas ao fazer tal tornam-se potenciais alvos de retaliações. Ninguém gosta de «brutos».
3. O comportamento ASSERTIVO é ativo, direto e honesto. Comunica uma impressão de respeito próprio e respeito pelos outros. Ao sermos assertivos encaramos os nossos desejos, necessidades e direitos como iguais aos dos outros. Buscamos resultados «ganhar-ganhar». Uma pessoa assertiva ganha influenciando, ouvindo e negociando de tal forma que os outros escolhem cooperar de livre vontade. Este comportamento leva ao sucesso sem retaliação e encoraja relacionamentos honestos e abertos.
Coaching de equipe
Não sei se todos conseguiram perceber o poder e a praticidade do Coaching de Equipe em sala de aula. Espero ter deixado isso claro com a dinâmica que realizamos em sala, onde tínhamos o objetivo de melhorarmos nosso time. O importante é que vejamos que para melhorarmos qualquer equipe, temos que começar com comportamentos. Quando descobrimos o gap (o quanto precisamos melhorar) entre um time qualquer e um time de classe mundial, começamos a perceber que a única coisa que realmente interessa para virmos a ter melhores resultados é que precisamos de algumas competências. Mas para chegarmos a essas competências, temos que começar de trás para frente, ou seja, por comportamentos ou atitudes, os quais juntos, com conhecimentos específicos formam a competência necessária. Isso é muito bacana porque poderemos dar os nomes que quisermos para a competência que o grupo ou um colaborador específico necessita.
Tentem ver isso na prática do dia-a-dia na escolha de ações ou projetos necessários para se atingir determinados objetivos no BSC. Você pode saber qual é o indicador, qual o índice a ser perseguido etc, mas antes de indicar o dono daquele objetivo, precisará saber quais as competências necessárias daquela pessoa ou grupo. A partir do momento que os participantes do grupo sabem fazer, (foram treinados e desenvolvidos neles as competências necessárias) você como gestor verá como é fácil e objetivo gerenciar pessoas.
Gostaria de fazer um comentário sobre o uso do BSC como modelo de gestão descentralizado. Primeiro, não podemos falar de “Gestão” sem um modelo de referência a ser seguido, e o BSC que vocês utilizam é um bom exemplo. O problema que percebo em algumas empresas que utilizam o BSC, é que os gestores pensam que irão resolver todos os problemas relativos ao planejamento e execução da estratégia, simplesmente implantando BSC. Depois que o implantam, começam a dizer que esse modelo é muito complicado, e que não funciona. O problema real não está no BSC, mas neles mesmos. Todo modelo de gestão requer competências, técnicas e comportamentos sem os quais, por mais perfeito que seja o modelo não agregará nada na organização. Você pode criar o seu próprio modelo de gestão, e se esse modelo responde às necessidades do mercado, clientes etc, tudo bem. Assim antes de começar a implementar um novo projeto, um novo processo etc, que tal dar uma olhadinha naquela transparência das três necessidades ou três dimensões do “fazer acontecer” na organização?
Pra terminar...
Gostaria muito de feedbacks (estruturados) dos trabalhos práticos nas empresas de vocês, utilizando os conhecimentos e habilidades desenvolvidos a partir do nosso workshop em 26/02 em Blumenau, principalmente sobre Coaching de Equipe. Para mim o importante é se tudo isso que falamos em sala, funciona de verdade no dia-a-dia de vocês.
Por favor, qualquer dúvida E-mail-me (é um neologismo que acabei de criar), ou me acrescentem no skype: Clovisdelara, ou ainda me liguem. (48) 99722151
Não esqueçam: A conversation can change your life!
Espero ter contribuído com o crescimento de todos. Estou 100% com a meta de vocês! Contem comigo.
Um grande abraço a todos.
Clovis de Lara
Coach e Consultor em Desenvolvimento Organizacional
E-mail: clovisdelara@kamp.org
Baixar o Material do PAG 2
sábado, 30 de janeiro de 2010
Resumo do Primeiro Encontro do PAG
Caros Amigos,
Obrigado pela contribuição e pela vibração que cada um de vocês trouxe para nosso primeiro encontro. As discussões foram muito produtivas e acredito que tenha gerado boas reflexões. Segue abaixo um resumo de tudo que conversamos, no final tem as fotos do evento e um link para baixar todo o material:
1 - História e Conceitos Acadêmicos de Gestão
Mudanças de cenário, conceitos e paradigmas que ocorreram com as duas grandes transformações na sociedade dos últimos 2 séculos, a revolução industrial e a revolução da informação. Os pontos mais relevantes em nossa discussão foram os seguintes:
- Enquanto na sociedade feudal o poder estava com quem tinha a terra, ou seja o senhor feudal, na sociedade industrial o poder se transferiu para quem tinha os bens de produção, ou seja, o industrial, e na sociedade da informação, o poder se transferiu para aquele que toma a decisão de compra ou seja, o cliente.
- Os conceitos de gestão que se disseminaram na sociedade industrial estavam voltados para atender os detentores do poder, ou seja, os industriais. Entre eles se destacaram a administração científica, de Taylor, e a gestão orçamentária, surgida na GM e Du Pont. Estes conceitos eram fortemente baseados na Teoria X de McGregor - que afirma que o ser humano, por natureza, tende à ociosidade, a evitar o trabalho, e que o papel do gestor é lutar contra esta tendência utilizando-se de Comando e Controle.
- Na sociedade da informação, brotaram os conceitos de gestão voltados para o novo detentor de poder, ou seja, para o cliente, e para aqueles que dentro da empresa estão mais próximos desses clientes, ou seja, as pessoas. Assim surgiram ABC e BSC de Kaplan (posteriormente distorcidos para se adequar ao comando e controle) e Beyond Budgeting. Estes conceitos e muitos outros que se disseminaram na era da informação mostram a importância da descentralização, delegação de poder e valorização das pessoas. Todos estes novos conceitos tem como pano de fundo a Teoria Y de McGregor - que afirma que o ser humano, por natureza, busca desafios, se automotiva e é capaz de exercer auto-controle no melhor interesse da organização, e que portanto o papel do líder (não gestor) é alimentar sua causa.
2 - Paradigma das Vacas Leiteiras
O sucesso financeiro tende a gerar uma cegueira nas pessoas. Empreendimentos que comprometem muitos recursos com algum conceito ou produto e ganham muito dinheiro com ele, depois que o ambiente muda e o dinheiro começa a minguar, acabam não conseguindo mais enxergar o melhor momento para abandonar este produto ou conceito. E permanecem apegados a ele mesmo que siga em queda livre direto para morte lenta. Isso ocorre muito porque a reformulação total de uma estratégia requer investimentos de longo prazo, e grande parte das empresas está voltada para geração de valor para os acionistas no curto prazo (sob a forma de crescimento ou caixa), o que é muitas vezes cruel. Apesar de sentir que a vaca está diminuindo o leite, não conseguem ver que ela está no fim da lactação (o que exige maiores investimentos de longo prazo), eles insistem em acreditar que o problema está na ordenha, ou no vaqueiro, e assim continuam tentando adequar processos ou pessoas para fazer a vaca aumentar o leite.
Esse paradigma responde pelo fato de, até hoje, grandes empresas e universidades estarem adotando modelos industriais de comando e controle em sua gestão ou em suas metodolgias de ensino ou extensão. Estes modelos industriais em algum momento foram a vaca leiteira. E esta vaca leiteira força até mesmo conceitos mais novos como ABC e BSC a serem divulgados e implantados como ferramentas que melhoram a gestão da era industrial. Porém, apesar de tudo isso, a realidade nua e crua é que estamos na era da informação, e os clientes estão assumindo o poder, ou seja, isso significa o fim da lactação para o modelo de Comando e Controle.
3 - As Empresas Visionárias
A pesquisa de Jim Collins e Jerry Porras nos mostrou algo surpreendente. Que várias empresas nascidas e crescidas na era industrial (algumas até mesmo na era pré-industrial), mesmo estando em um ambiente que favorecia fortemente o industrialismo, desde seu início visualizaram o poder dos CLIENTES e de quem está mais próximo deles, ou seja, das PESSOAS.
Estas empresas cresceram cultivando filosofias ou conceitos que somente iriam se popularizar após algumas décadas no futuro, ou mesmo séculos. E tanto a vitalidade como a capacidade de adaptação ao meio que estas empresas demonstraram ao longo de sua existência foi algo impressionante. Em conjunto, o desempenho destas empresas superou a de seus principais concorrentes em mais de 6 vezes. E enquanto todas as 18 empresas visionárias estudadas no livro estão vivas e fortes, somente 6 das principais concorrentes ainda existem.
Ou seja, com a pesquisa de Collins, ficou muito evidente que qualquer empresário têm uma escolha a fazer para sua empresa. Uma escolha entre dois caminhos:
O primeiro é a construção de um grande negócio - que poderá gerar muito retorno financeiro pra si mesmo e talvez alguns outros, e permitir que construam grandes fortunas pessoais e atraiam holofotes. Um grande negócio acaba sendo muito mais um veículo para a fortuna pessoal de seu dono. Este caminho é legítimo, o empresário não deixa de ter valor por escolhê-lo. Entretanto, é importante estar ciente que, as chances deste negócio perdurar após a saída do empresário são muito pequenas. Estas chances seriam maiores na sociedade industrial, porém na sociedade da informação, estas chances diminuem a cada dia.
O segundo caminho é a construção de uma grande organização - que terá uma enorme capacidade de adaptação ao meio, que irá durar por muitas gerações e seguir sua jornada de crescimento independentemente do produto ou do líder que estiver nela. Uma organização onde cada membro da equipe irá gerir como se fosse sua própria. Onde os princípios, valores e propósitos de seu fundador estarão presentes por muitos séculos.
Este foi o caminho escolhido pelos fundadores das organizações visionárias, e como eles seguiram um padrão que se encaixa perfeitamente no ambiente atual - onde o poder maior está com os clientes e as pessoas devem trabalhar como se a organização fosse delas. Então nada melhor que aprendermos suas lições.
4 - A Ideologia Central acima dos Lucros
O que então as organizações visionárias fizeram diferente ? Que lições podemos aprender com elas ?
Collins e Porras identificaram nestas organizações 2 grandes linhas de trabalho, diametralmente opostas, por isso utilizaram o conceito do Yin-Yang para representá-las. Estas grandes linhas são:
A - Preservar o Núcleo - onde eles identificaram que todas possuíam uma Ideologia Central muito forte, uma verdadeira Cultura de Devoção em torno dessa ideologia, e uma preocupação em formar as lideranças internamente.
B - Estimular o Progresso - onde eles detectaram um padrão no sentido de determinar Metas Audaciosas, de Tentar de Tudo e Aplicar o que dá Certo, e de Nunca estar Satisfeitos.
Iniciamos nossos estudos com a Ideologia Central - que constitui a base para todos os ítens na preservação do Núcleo. Uma característica marcante das organizações visionárias, é que elas tiveram a Ideologia Central como sendo a finalidade, e o lucro simplesmente como um meio para se alcançar ou se divulgar sua ideologia central. Em todas as organizações visionárias a Ideologia Central demonstrou estar acima dos lucros. Isso não significa que elas eram instituições benevolentes e não queriam o lucro. Muito pelo contrário, os próprios resultados delas comparados às outras provam que foram inúmeras vezes mais lucrativas. Porém, seu resultado não foi consequência da busca dos resultados financeiros, mas sim consequência do compromisso que tiveram com sua Ideologia Central.
Este é um ponto crucial de nosso estudo. Ter a Ideologia Central acima dos Lucros é o grande segredo para se ter pessoas comprometidas que gerenciam seu trabalho como se a organização fosse delas. Esta constatação fantástica, em si, constitui a quebra do conflito entre capital x trabalho que reinou durante toda a era industrial (e ainda reina forte). Significa a extinção dos pensamentos sindicais, dos conflitos por maiores salários e assim por diante.
Hoje falamos muito em comprometimento das pessoas, mas todos nós estamos inseridos e muitas vezes alimentamos o conflito capital x trabalho todas as vezes que, como capitalistas, deixamos transparecer que a empresa deve buscar o lucro para remunerar capital. A grande descoberta dos líderes das empresas visionárias é que as pessoas, no fundo, não se importam nem um pouco com a remuneração do capital dos sócios.
Portanto, se esta é a razão de ser da empresa, definitivamente ela nunca conseguirá o compromisso verdadeiro das pessoas. Pois neste cenário, a razão das pessoas estarem na empresa, certamente também será a própria remuneração. E aí está gerado o conflito capital x trabalho.
Nas empresas visionárias as pessoas são comprometidas sim com a Ideologia Central, elas compartilham esta mesma ideologia, elas sentem orgulhosas por fazerem parte desta ideologia central, e por estarem em uma organização que está defendendo uma causa maior do que os lucros, e que no fundo é também a sua causa. A Ideologia Central quebra o conflito capital x trabalho, pois faz com que todos trabalhem voltados para o mesmo fim, e que todos vejam o lucro como um meio para alcançar este fim.
A Ideologia Central é composta por Valores Centrais (Crenças ou Princípios) e Propósito (ou Razão de Ser).
Valores Centrais - São os preceitos básicos que definem como as decisões devem ser tomadas, como os negócios devem ser conduzidos, como a empresa se comporta diante da sociedade, seus clientes, sua equipe. Definem principalmente pontos dos quais a empresa NUNCA (nem em 200 anos) irá abrir mão.
As organizações visionárias mantém um conjunto de 3 a 5 Valores Centrais muito fortemente incorporados em suas rotinas.
Propósito - É a razão de ser da organização que mostra de forma abrangente, clara e sucinta, como a organização satisfaz uma grande necessidade humana. O propósito serve de guia para a organização por no mínimo 200 anos, ou seja, durante esse tempo, a organização está sempre fazendo tudo com o objetivo de tentar alcançá-lo.
Valores Centrais e Propósito são a grande base necessária para uma gestão onde as pessoas estejam sinceramente comprometidas com a organização. Portanto, nossa grande tarefa como líderes a partir de hoje, é descobrí-los e incorporá-los em nosso dia a dia.
Atividades para Descoberta de Valores Centrais e Propósito
As atividades que realizamos no encontro foram uma prévia daquilo que devemos realizar pelo menos 2 vezes durante o mês de fevereiro, dentro da empresa. Para tal, devemos seguir os seguintes passos:
1 - Definir um responsável pela realização das atividades - o maior interessado deve assumir esta responsabilidade, portanto o líder principal da gestão na empresa que participou de nosso encontro é a pessoa indicada.
2 - Definir os membros que irão participar das atividades - para participar das atividades de descoberta de Valores Centrais e Propósito, é ideal que seja formado um grupo de pessoas que possuam um histórico de Compromisso com os fundadores. Este compromisso pode ser definido por uma combinação de tempo de casa, grau de influência positiva exercida e contribuições com melhorias da empresa. O ideal é no máximo 10 pessoas.
3 - Critérios para definir Valores Centrais - além de responder as perguntas listadas no exercício, é importante ter em mente o seguinte: 1 - se o fundador ou o líder principal é altamente coerente em suas ações do dia a dia com o Valor, porém o resto da empresa ainda não manifesta totalmente esta coerência, este valor PODE ser considerado um Valor Central. Basta que seja estabelecido fortemente o controle ideológico sobre este valor. 2 - se nem todos, inclusive o fundador, é coerente com este valor, porém todos têm um desejo de que a empresa seja coerente com este valor, então NÃO SE DEVE considerá-lo como um valor central (pois isso gerará cinismo). Este valor posteriormente fará parte de uma Meta Audaciosa.
4 - Critérios para definição de Propósito - ser abrangente e restritivo ao mesmo tempo, ou seja, abrangente no sentido de abraçar não só uma única atividade, mas várias possibilidades que podem surgir no futuro. E restritivo no sentido de definir setores em que a empresa não atuará. Utilizar várias vezes a pergunta Porquê ? para tentar afinar mais o propósito. Finalmente garantir que seja uma frase inspiradora, uma frase que pode ser repetida 100 vezes em um dia sem nunca perder sua força.
O Controle Ideológico e a Autonomia Operacional
Finalmente, como as empresas aplicam na prática de seu dia a dia, a Ideologia Central. Voltando no Yin-Yang, é importante ressaltar que as empresas visionárias, apesar de não atuarem na filosofia Taylorista do comando e controle, na verdade estabelecem um controle interno rigorosíssimo. Porém, ao contrário dos conceitos industriais, o controle rigoroso é voltado para a Ideologia Central e NÃO para a operação. É o chamado Controle Ideológico.
As organizações visionárias estabeleceram o Controle Ideológico rígico através de ações e rotinas implantadas em toda empresa, estas ações e rotinas são totalmente voltadas para a Ideologia Central, ou seja, o critério base para todas elas é a Ideologia Central. Entre estas ações e rotinas estão: Seleção e Contratação, Promoções Internas, Treinamentos Contínuos, Layouts e Ambientes Físicos, Recompensas e Reconhecimentos Públicos, Desconfortos, Penalidades e Demissões, Investimentos em Projetos, Comunicação Contínua, entre outros.
Todas estas rotinas são fortemente avaliadas e controladas para garantir que a Ideologia Central esteja presente, forte e consistente. Indicadores do tipo botões vermelhos (lembrar do botão que qualquer um pode acionar para parar a produção da Toyota) permitem que qualquer passo fora da Ideologia Central seja abordado e tratado imediatamente. Este é um exemplo do rígido Controle Ideológico que é utilizado pelas organizações visionárias. E exatamente aí que o BSC se encaixa. Nas perspectivas de Pessoas, Processos e Clientes podem ser incorporados indicadores de Controle Ideológico. Pois fica muito transparente o compromisso ideológico das pessoas em suas Análises e Ações.
Uma vez garantido que as pessoas estão caminhando dentro da Ideologia Central, então em contrapartida, o poder é delegado às pessoas através da Autonomia Operacional. Isso significa que as Decisões Operacionais pertencem às pessoas. Elas assumem não só a autonomia e o poder para tomar suas próprias decisões, como também o controle sobre a sua operação, de forma que ela passa a gerir seu trabalho como se a Empresa fosse sua.
Dentro da Autonomia Operacional, os líderes assumem papel de consultores, de coaches, de apoiadores da equipe. E a empresa garante que todos estejam ganhando. Aliás, em todas as organizações visionárias, trabalhar como se empresa fosse sua não é só da boca pra fora. Todas possuem um plano de partipação acionária onde as pessoas se tornam, efetivamente, donas do negócio. E o critério para esta participação também é baseado na Ideologia Central.
Por isso que, após a descoberta dos Valores Centrais e Propósito, as empresas devem se empreender no caminho de gerar ações consistentes com o Controle Ideológico. E algumas que sugerimos são:
- Lista de coisas que a empresa deve parar de fazer
- Definir indicadores de BSC que permitem Controle Ideológico. Aplicar estes indicadores nos membros chaves da equipe.
- Começar a gerar um Plano de Ação para incorporação de Processos, Rotinas e Estruturas que garantam a preservação e o reforço da Ideologia Central.
Baixem o material aqui: www.psbrasil.com.br/pag
Qualquer dúvida que tiverem com as atividades durante o mês, me avisem.
Um grande abraço a todos,
Renan
Fotos do Encontro
Obrigado pela contribuição e pela vibração que cada um de vocês trouxe para nosso primeiro encontro. As discussões foram muito produtivas e acredito que tenha gerado boas reflexões. Segue abaixo um resumo de tudo que conversamos, no final tem as fotos do evento e um link para baixar todo o material:
1 - História e Conceitos Acadêmicos de Gestão
Mudanças de cenário, conceitos e paradigmas que ocorreram com as duas grandes transformações na sociedade dos últimos 2 séculos, a revolução industrial e a revolução da informação. Os pontos mais relevantes em nossa discussão foram os seguintes:
- Enquanto na sociedade feudal o poder estava com quem tinha a terra, ou seja o senhor feudal, na sociedade industrial o poder se transferiu para quem tinha os bens de produção, ou seja, o industrial, e na sociedade da informação, o poder se transferiu para aquele que toma a decisão de compra ou seja, o cliente.
- Os conceitos de gestão que se disseminaram na sociedade industrial estavam voltados para atender os detentores do poder, ou seja, os industriais. Entre eles se destacaram a administração científica, de Taylor, e a gestão orçamentária, surgida na GM e Du Pont. Estes conceitos eram fortemente baseados na Teoria X de McGregor - que afirma que o ser humano, por natureza, tende à ociosidade, a evitar o trabalho, e que o papel do gestor é lutar contra esta tendência utilizando-se de Comando e Controle.
- Na sociedade da informação, brotaram os conceitos de gestão voltados para o novo detentor de poder, ou seja, para o cliente, e para aqueles que dentro da empresa estão mais próximos desses clientes, ou seja, as pessoas. Assim surgiram ABC e BSC de Kaplan (posteriormente distorcidos para se adequar ao comando e controle) e Beyond Budgeting. Estes conceitos e muitos outros que se disseminaram na era da informação mostram a importância da descentralização, delegação de poder e valorização das pessoas. Todos estes novos conceitos tem como pano de fundo a Teoria Y de McGregor - que afirma que o ser humano, por natureza, busca desafios, se automotiva e é capaz de exercer auto-controle no melhor interesse da organização, e que portanto o papel do líder (não gestor) é alimentar sua causa.
2 - Paradigma das Vacas Leiteiras
O sucesso financeiro tende a gerar uma cegueira nas pessoas. Empreendimentos que comprometem muitos recursos com algum conceito ou produto e ganham muito dinheiro com ele, depois que o ambiente muda e o dinheiro começa a minguar, acabam não conseguindo mais enxergar o melhor momento para abandonar este produto ou conceito. E permanecem apegados a ele mesmo que siga em queda livre direto para morte lenta. Isso ocorre muito porque a reformulação total de uma estratégia requer investimentos de longo prazo, e grande parte das empresas está voltada para geração de valor para os acionistas no curto prazo (sob a forma de crescimento ou caixa), o que é muitas vezes cruel. Apesar de sentir que a vaca está diminuindo o leite, não conseguem ver que ela está no fim da lactação (o que exige maiores investimentos de longo prazo), eles insistem em acreditar que o problema está na ordenha, ou no vaqueiro, e assim continuam tentando adequar processos ou pessoas para fazer a vaca aumentar o leite.
Esse paradigma responde pelo fato de, até hoje, grandes empresas e universidades estarem adotando modelos industriais de comando e controle em sua gestão ou em suas metodolgias de ensino ou extensão. Estes modelos industriais em algum momento foram a vaca leiteira. E esta vaca leiteira força até mesmo conceitos mais novos como ABC e BSC a serem divulgados e implantados como ferramentas que melhoram a gestão da era industrial. Porém, apesar de tudo isso, a realidade nua e crua é que estamos na era da informação, e os clientes estão assumindo o poder, ou seja, isso significa o fim da lactação para o modelo de Comando e Controle.
3 - As Empresas Visionárias
A pesquisa de Jim Collins e Jerry Porras nos mostrou algo surpreendente. Que várias empresas nascidas e crescidas na era industrial (algumas até mesmo na era pré-industrial), mesmo estando em um ambiente que favorecia fortemente o industrialismo, desde seu início visualizaram o poder dos CLIENTES e de quem está mais próximo deles, ou seja, das PESSOAS.
Estas empresas cresceram cultivando filosofias ou conceitos que somente iriam se popularizar após algumas décadas no futuro, ou mesmo séculos. E tanto a vitalidade como a capacidade de adaptação ao meio que estas empresas demonstraram ao longo de sua existência foi algo impressionante. Em conjunto, o desempenho destas empresas superou a de seus principais concorrentes em mais de 6 vezes. E enquanto todas as 18 empresas visionárias estudadas no livro estão vivas e fortes, somente 6 das principais concorrentes ainda existem.
Ou seja, com a pesquisa de Collins, ficou muito evidente que qualquer empresário têm uma escolha a fazer para sua empresa. Uma escolha entre dois caminhos:
O primeiro é a construção de um grande negócio - que poderá gerar muito retorno financeiro pra si mesmo e talvez alguns outros, e permitir que construam grandes fortunas pessoais e atraiam holofotes. Um grande negócio acaba sendo muito mais um veículo para a fortuna pessoal de seu dono. Este caminho é legítimo, o empresário não deixa de ter valor por escolhê-lo. Entretanto, é importante estar ciente que, as chances deste negócio perdurar após a saída do empresário são muito pequenas. Estas chances seriam maiores na sociedade industrial, porém na sociedade da informação, estas chances diminuem a cada dia.
O segundo caminho é a construção de uma grande organização - que terá uma enorme capacidade de adaptação ao meio, que irá durar por muitas gerações e seguir sua jornada de crescimento independentemente do produto ou do líder que estiver nela. Uma organização onde cada membro da equipe irá gerir como se fosse sua própria. Onde os princípios, valores e propósitos de seu fundador estarão presentes por muitos séculos.
Este foi o caminho escolhido pelos fundadores das organizações visionárias, e como eles seguiram um padrão que se encaixa perfeitamente no ambiente atual - onde o poder maior está com os clientes e as pessoas devem trabalhar como se a organização fosse delas. Então nada melhor que aprendermos suas lições.
4 - A Ideologia Central acima dos Lucros
O que então as organizações visionárias fizeram diferente ? Que lições podemos aprender com elas ?
Collins e Porras identificaram nestas organizações 2 grandes linhas de trabalho, diametralmente opostas, por isso utilizaram o conceito do Yin-Yang para representá-las. Estas grandes linhas são:
A - Preservar o Núcleo - onde eles identificaram que todas possuíam uma Ideologia Central muito forte, uma verdadeira Cultura de Devoção em torno dessa ideologia, e uma preocupação em formar as lideranças internamente.
B - Estimular o Progresso - onde eles detectaram um padrão no sentido de determinar Metas Audaciosas, de Tentar de Tudo e Aplicar o que dá Certo, e de Nunca estar Satisfeitos.
Iniciamos nossos estudos com a Ideologia Central - que constitui a base para todos os ítens na preservação do Núcleo. Uma característica marcante das organizações visionárias, é que elas tiveram a Ideologia Central como sendo a finalidade, e o lucro simplesmente como um meio para se alcançar ou se divulgar sua ideologia central. Em todas as organizações visionárias a Ideologia Central demonstrou estar acima dos lucros. Isso não significa que elas eram instituições benevolentes e não queriam o lucro. Muito pelo contrário, os próprios resultados delas comparados às outras provam que foram inúmeras vezes mais lucrativas. Porém, seu resultado não foi consequência da busca dos resultados financeiros, mas sim consequência do compromisso que tiveram com sua Ideologia Central.
Este é um ponto crucial de nosso estudo. Ter a Ideologia Central acima dos Lucros é o grande segredo para se ter pessoas comprometidas que gerenciam seu trabalho como se a organização fosse delas. Esta constatação fantástica, em si, constitui a quebra do conflito entre capital x trabalho que reinou durante toda a era industrial (e ainda reina forte). Significa a extinção dos pensamentos sindicais, dos conflitos por maiores salários e assim por diante.
Hoje falamos muito em comprometimento das pessoas, mas todos nós estamos inseridos e muitas vezes alimentamos o conflito capital x trabalho todas as vezes que, como capitalistas, deixamos transparecer que a empresa deve buscar o lucro para remunerar capital. A grande descoberta dos líderes das empresas visionárias é que as pessoas, no fundo, não se importam nem um pouco com a remuneração do capital dos sócios.
Portanto, se esta é a razão de ser da empresa, definitivamente ela nunca conseguirá o compromisso verdadeiro das pessoas. Pois neste cenário, a razão das pessoas estarem na empresa, certamente também será a própria remuneração. E aí está gerado o conflito capital x trabalho.
Nas empresas visionárias as pessoas são comprometidas sim com a Ideologia Central, elas compartilham esta mesma ideologia, elas sentem orgulhosas por fazerem parte desta ideologia central, e por estarem em uma organização que está defendendo uma causa maior do que os lucros, e que no fundo é também a sua causa. A Ideologia Central quebra o conflito capital x trabalho, pois faz com que todos trabalhem voltados para o mesmo fim, e que todos vejam o lucro como um meio para alcançar este fim.
A Ideologia Central é composta por Valores Centrais (Crenças ou Princípios) e Propósito (ou Razão de Ser).
Valores Centrais - São os preceitos básicos que definem como as decisões devem ser tomadas, como os negócios devem ser conduzidos, como a empresa se comporta diante da sociedade, seus clientes, sua equipe. Definem principalmente pontos dos quais a empresa NUNCA (nem em 200 anos) irá abrir mão.
As organizações visionárias mantém um conjunto de 3 a 5 Valores Centrais muito fortemente incorporados em suas rotinas.
Propósito - É a razão de ser da organização que mostra de forma abrangente, clara e sucinta, como a organização satisfaz uma grande necessidade humana. O propósito serve de guia para a organização por no mínimo 200 anos, ou seja, durante esse tempo, a organização está sempre fazendo tudo com o objetivo de tentar alcançá-lo.
Valores Centrais e Propósito são a grande base necessária para uma gestão onde as pessoas estejam sinceramente comprometidas com a organização. Portanto, nossa grande tarefa como líderes a partir de hoje, é descobrí-los e incorporá-los em nosso dia a dia.
Atividades para Descoberta de Valores Centrais e Propósito
As atividades que realizamos no encontro foram uma prévia daquilo que devemos realizar pelo menos 2 vezes durante o mês de fevereiro, dentro da empresa. Para tal, devemos seguir os seguintes passos:
1 - Definir um responsável pela realização das atividades - o maior interessado deve assumir esta responsabilidade, portanto o líder principal da gestão na empresa que participou de nosso encontro é a pessoa indicada.
2 - Definir os membros que irão participar das atividades - para participar das atividades de descoberta de Valores Centrais e Propósito, é ideal que seja formado um grupo de pessoas que possuam um histórico de Compromisso com os fundadores. Este compromisso pode ser definido por uma combinação de tempo de casa, grau de influência positiva exercida e contribuições com melhorias da empresa. O ideal é no máximo 10 pessoas.
3 - Critérios para definir Valores Centrais - além de responder as perguntas listadas no exercício, é importante ter em mente o seguinte: 1 - se o fundador ou o líder principal é altamente coerente em suas ações do dia a dia com o Valor, porém o resto da empresa ainda não manifesta totalmente esta coerência, este valor PODE ser considerado um Valor Central. Basta que seja estabelecido fortemente o controle ideológico sobre este valor. 2 - se nem todos, inclusive o fundador, é coerente com este valor, porém todos têm um desejo de que a empresa seja coerente com este valor, então NÃO SE DEVE considerá-lo como um valor central (pois isso gerará cinismo). Este valor posteriormente fará parte de uma Meta Audaciosa.
4 - Critérios para definição de Propósito - ser abrangente e restritivo ao mesmo tempo, ou seja, abrangente no sentido de abraçar não só uma única atividade, mas várias possibilidades que podem surgir no futuro. E restritivo no sentido de definir setores em que a empresa não atuará. Utilizar várias vezes a pergunta Porquê ? para tentar afinar mais o propósito. Finalmente garantir que seja uma frase inspiradora, uma frase que pode ser repetida 100 vezes em um dia sem nunca perder sua força.
O Controle Ideológico e a Autonomia Operacional
Finalmente, como as empresas aplicam na prática de seu dia a dia, a Ideologia Central. Voltando no Yin-Yang, é importante ressaltar que as empresas visionárias, apesar de não atuarem na filosofia Taylorista do comando e controle, na verdade estabelecem um controle interno rigorosíssimo. Porém, ao contrário dos conceitos industriais, o controle rigoroso é voltado para a Ideologia Central e NÃO para a operação. É o chamado Controle Ideológico.
As organizações visionárias estabeleceram o Controle Ideológico rígico através de ações e rotinas implantadas em toda empresa, estas ações e rotinas são totalmente voltadas para a Ideologia Central, ou seja, o critério base para todas elas é a Ideologia Central. Entre estas ações e rotinas estão: Seleção e Contratação, Promoções Internas, Treinamentos Contínuos, Layouts e Ambientes Físicos, Recompensas e Reconhecimentos Públicos, Desconfortos, Penalidades e Demissões, Investimentos em Projetos, Comunicação Contínua, entre outros.
Todas estas rotinas são fortemente avaliadas e controladas para garantir que a Ideologia Central esteja presente, forte e consistente. Indicadores do tipo botões vermelhos (lembrar do botão que qualquer um pode acionar para parar a produção da Toyota) permitem que qualquer passo fora da Ideologia Central seja abordado e tratado imediatamente. Este é um exemplo do rígido Controle Ideológico que é utilizado pelas organizações visionárias. E exatamente aí que o BSC se encaixa. Nas perspectivas de Pessoas, Processos e Clientes podem ser incorporados indicadores de Controle Ideológico. Pois fica muito transparente o compromisso ideológico das pessoas em suas Análises e Ações.
Uma vez garantido que as pessoas estão caminhando dentro da Ideologia Central, então em contrapartida, o poder é delegado às pessoas através da Autonomia Operacional. Isso significa que as Decisões Operacionais pertencem às pessoas. Elas assumem não só a autonomia e o poder para tomar suas próprias decisões, como também o controle sobre a sua operação, de forma que ela passa a gerir seu trabalho como se a Empresa fosse sua.
Dentro da Autonomia Operacional, os líderes assumem papel de consultores, de coaches, de apoiadores da equipe. E a empresa garante que todos estejam ganhando. Aliás, em todas as organizações visionárias, trabalhar como se empresa fosse sua não é só da boca pra fora. Todas possuem um plano de partipação acionária onde as pessoas se tornam, efetivamente, donas do negócio. E o critério para esta participação também é baseado na Ideologia Central.
Por isso que, após a descoberta dos Valores Centrais e Propósito, as empresas devem se empreender no caminho de gerar ações consistentes com o Controle Ideológico. E algumas que sugerimos são:
- Lista de coisas que a empresa deve parar de fazer
- Definir indicadores de BSC que permitem Controle Ideológico. Aplicar estes indicadores nos membros chaves da equipe.
- Começar a gerar um Plano de Ação para incorporação de Processos, Rotinas e Estruturas que garantam a preservação e o reforço da Ideologia Central.
Baixem o material aqui: www.psbrasil.com.br/pag
Qualquer dúvida que tiverem com as atividades durante o mês, me avisem.
Um grande abraço a todos,
Renan
Fotos do Encontro
quarta-feira, 6 de janeiro de 2010
Alguns livros que serão referências no PAG
Olá pessoal,
Aqui estão os principais livros que estaremos utilizando como referência no PAG. Haverão muitos outros. Vocês já podem ir adquirindo e lendo... Embaixo de cada referência coloco o link para aquisição de cada um desses livros.
1 - Feitas para Durar - Jim Collins and Jerry Porras - Este é o melhor livro empresarial disponível no mercado hoje. Mostra o resultado de uma pesquisa de 6 anos realizada por 2 professores de Stanford, onde eles conseguiram distinguir em 18 empresas que eles chamam visionárias, fatores comuns que as tornaram sustentáveis e que as fizeram crescer muito acima do mercado ou de suas principais concorrentes. Estas organizações, independente das situações econômicas, dos líderes ou dos produtos que possuíram, mantiveram firmes no caminho do crescimento e da sustentabilidade. O estudo é uma preciosidade que diferencia verdadeiramente os negócios oportunistas das organizações duradouras. Adquirir aqui
2 - Empresas Feitas para Vencer - Jim Collins - O mesmo autor de Feitas para Durar foi desafiado quando um consultor da McKinsey disse a ele que as empresas ditas visionárias já começaram desde pequenas fazendo as coisas certas, e o que livro Feitas para Durar não tinha utilidade para aquelas empresas grandes que já vinham a muito tempo sendo geridas como um negócio. Diante desse desafio Jim Collins fez outra pesquisa também de mais de 6 anos, onde buscou empresas de grande porte, que se comportavam como negócios, mas que se transformaram em organizações com crescimento diferenciado. Neste segundo estudo ele conseguiu identificar somente 11 empresas que conseguiram este padrão de transformação depois de grandes. E o livro mostra quais são os fatores comuns que levaram esta empresa a se transformar. Outra preciosidade de grande valor. Adquirir aqui
3 - 7 Homens e os Impérios que eles Construíram - Richard Tedlow - Este livro escrito por um professor de Harvard consta de 7 biografias de empresários americanos que construíram grandes impérios. Mostra tanto o lado bom como as dificuldades, tanto as coisas boas como as besteiras que estes gestores fizeram, tudo aquilo que contribuiu para construir ou para destruir seus impérios. Ford e Walmart são 2 empresas que se destacam tanto neste livro como também em Feitas para Durar. O livro é um excelente exercício de reflexão, pois nele vemos que todos começaram pequenos, passaram por dificuldades e construiram grandes impérios. Alguns foram grandes negócios, que morreram com seus líderes, outros foram grandes organizações, que perduram até hoje. Adquirir aqui
4 - Relatório Toyota - Emi Osono e Norihiko Shimizo - Livro escrito por professores da melhor Business School de Tóquio. É um relatório feito dentro da Toyota que mostra porque a empresa se tornou a maior montadora do mundo, desbancando de longe a General Motors. Quais os conceitos, princípios e processos que estão por trás deste sucesso organizacional. O livro é particularmente interessante pela semelhança dos conceitos empregados na Toyota com aqueles conceitos das empresas Feitas para Durar. São basicamente os mesmos, vistos com uma abordagem mais detalhada. Adquirir aqui
5 - Liderando com Metas Flexíveis - Niels Pflaeging - O fim do orçamento. Este livro do alemão Niels Pflaeging mostra empresas que descobriram um modelo de gestão descentralizado onde o famoso Orçamento Anual foi abolido. Estas empresas possuem uma flexibilidade muito maior para atender a demanda volúvel dos clientes na era da informação, e apresentam crescimento muito acima da média do mercado porque alcançam mais clientes, e melhor. Entre as empresas estudadas no livro estão Toyota, Dell, Google, Soutwest Airlines e Semco, além do banco sueco Svenska Handelsbanken que vem sendo constantemente premiado como o melhor banco da Europa. Uma leitura para gerar uma revolução na maneira como enxergamos negócios. Adquirir aqui
6 - Ganhando Mais e 7 - Seu Cliente Pode Pagar Mais - Ian Brooks - Este autor Neo-Zelandez é um dos maiores especialistas mundiais em atendimento a clientes. Estes 2 livros são leituras fáceis e rápidas que tocam fundo em nossa consciência sobre como tratamos nossos clientes, e nos faz pensar em maneiras de começar a envolvê-los nas decisões que ocorrem dentro de nossa empresa. Uma verdadeira lição, com métodos práticos, que podem ser facilmente aplicados em nossa empresa. Adquirir um Aqui e o Outro Aqui
8 - O que a Google faria ? - Jeff Jarvis - Um verdadeiro tratado que nos mostra como a economia mundial está se ajoelhando diante do novo mundo que existe atrás da internet. Como os novos mestres da estratégia online, entre eles Google, Amazon, Facebook estão capitalizando este novo mundo. E como isso se aplica na realidade de todas as nossas empresas. Adquirir aqui
9 - Virando a própria mesa - Ricardo Semler - Como não podia deixar de ser, temos também um autor brasileiro em nossa lista. Citada por Niels Pflaeging em Liderando com Metas Flexíveis, a Semco é um verdadeiro exemplo de uma empresa que adotou um modelo de gestão muito além de seu tempo, e que vem colhendo resultados fantástico com isso independente do governo ou da situação econômica que temos no Brasil. Este livro, escrito em 1988, mostra um pouco da cabeça visionária de Semler, sua coragem e as decisões que tomou para transformar sua organização em um exemplo mundial, hoje admirada e citada pelos maiores pensadores mundiais da administração. Adquirir aqui
Um grande abraço.
Renan
Aqui estão os principais livros que estaremos utilizando como referência no PAG. Haverão muitos outros. Vocês já podem ir adquirindo e lendo... Embaixo de cada referência coloco o link para aquisição de cada um desses livros.
1 - Feitas para Durar - Jim Collins and Jerry Porras - Este é o melhor livro empresarial disponível no mercado hoje. Mostra o resultado de uma pesquisa de 6 anos realizada por 2 professores de Stanford, onde eles conseguiram distinguir em 18 empresas que eles chamam visionárias, fatores comuns que as tornaram sustentáveis e que as fizeram crescer muito acima do mercado ou de suas principais concorrentes. Estas organizações, independente das situações econômicas, dos líderes ou dos produtos que possuíram, mantiveram firmes no caminho do crescimento e da sustentabilidade. O estudo é uma preciosidade que diferencia verdadeiramente os negócios oportunistas das organizações duradouras. Adquirir aqui
2 - Empresas Feitas para Vencer - Jim Collins - O mesmo autor de Feitas para Durar foi desafiado quando um consultor da McKinsey disse a ele que as empresas ditas visionárias já começaram desde pequenas fazendo as coisas certas, e o que livro Feitas para Durar não tinha utilidade para aquelas empresas grandes que já vinham a muito tempo sendo geridas como um negócio. Diante desse desafio Jim Collins fez outra pesquisa também de mais de 6 anos, onde buscou empresas de grande porte, que se comportavam como negócios, mas que se transformaram em organizações com crescimento diferenciado. Neste segundo estudo ele conseguiu identificar somente 11 empresas que conseguiram este padrão de transformação depois de grandes. E o livro mostra quais são os fatores comuns que levaram esta empresa a se transformar. Outra preciosidade de grande valor. Adquirir aqui
3 - 7 Homens e os Impérios que eles Construíram - Richard Tedlow - Este livro escrito por um professor de Harvard consta de 7 biografias de empresários americanos que construíram grandes impérios. Mostra tanto o lado bom como as dificuldades, tanto as coisas boas como as besteiras que estes gestores fizeram, tudo aquilo que contribuiu para construir ou para destruir seus impérios. Ford e Walmart são 2 empresas que se destacam tanto neste livro como também em Feitas para Durar. O livro é um excelente exercício de reflexão, pois nele vemos que todos começaram pequenos, passaram por dificuldades e construiram grandes impérios. Alguns foram grandes negócios, que morreram com seus líderes, outros foram grandes organizações, que perduram até hoje. Adquirir aqui
4 - Relatório Toyota - Emi Osono e Norihiko Shimizo - Livro escrito por professores da melhor Business School de Tóquio. É um relatório feito dentro da Toyota que mostra porque a empresa se tornou a maior montadora do mundo, desbancando de longe a General Motors. Quais os conceitos, princípios e processos que estão por trás deste sucesso organizacional. O livro é particularmente interessante pela semelhança dos conceitos empregados na Toyota com aqueles conceitos das empresas Feitas para Durar. São basicamente os mesmos, vistos com uma abordagem mais detalhada. Adquirir aqui
5 - Liderando com Metas Flexíveis - Niels Pflaeging - O fim do orçamento. Este livro do alemão Niels Pflaeging mostra empresas que descobriram um modelo de gestão descentralizado onde o famoso Orçamento Anual foi abolido. Estas empresas possuem uma flexibilidade muito maior para atender a demanda volúvel dos clientes na era da informação, e apresentam crescimento muito acima da média do mercado porque alcançam mais clientes, e melhor. Entre as empresas estudadas no livro estão Toyota, Dell, Google, Soutwest Airlines e Semco, além do banco sueco Svenska Handelsbanken que vem sendo constantemente premiado como o melhor banco da Europa. Uma leitura para gerar uma revolução na maneira como enxergamos negócios. Adquirir aqui
6 - Ganhando Mais e 7 - Seu Cliente Pode Pagar Mais - Ian Brooks - Este autor Neo-Zelandez é um dos maiores especialistas mundiais em atendimento a clientes. Estes 2 livros são leituras fáceis e rápidas que tocam fundo em nossa consciência sobre como tratamos nossos clientes, e nos faz pensar em maneiras de começar a envolvê-los nas decisões que ocorrem dentro de nossa empresa. Uma verdadeira lição, com métodos práticos, que podem ser facilmente aplicados em nossa empresa. Adquirir um Aqui e o Outro Aqui
8 - O que a Google faria ? - Jeff Jarvis - Um verdadeiro tratado que nos mostra como a economia mundial está se ajoelhando diante do novo mundo que existe atrás da internet. Como os novos mestres da estratégia online, entre eles Google, Amazon, Facebook estão capitalizando este novo mundo. E como isso se aplica na realidade de todas as nossas empresas. Adquirir aqui
9 - Virando a própria mesa - Ricardo Semler - Como não podia deixar de ser, temos também um autor brasileiro em nossa lista. Citada por Niels Pflaeging em Liderando com Metas Flexíveis, a Semco é um verdadeiro exemplo de uma empresa que adotou um modelo de gestão muito além de seu tempo, e que vem colhendo resultados fantástico com isso independente do governo ou da situação econômica que temos no Brasil. Este livro, escrito em 1988, mostra um pouco da cabeça visionária de Semler, sua coragem e as decisões que tomou para transformar sua organização em um exemplo mundial, hoje admirada e citada pelos maiores pensadores mundiais da administração. Adquirir aqui
Um grande abraço.
Renan
sexta-feira, 18 de dezembro de 2009
A Empresa deve se (Re) Estruturar Primeiro, ou já entrar de uma vez no PAG ?
Caros amigos(as),
Hoje, as mudanças internas são uma constante nas empresas, principalmente nas pequenas e médias. Estamos criando o programa PAG justamente porque identificamos que, no mundo atual, não adianta mais a empresa querer construir um modelo de gestão permanente acreditando que ele vai durar mais de 2 anos.
A necessidade das empresas em atender um mercado que muda continuamente faz com que os processos de gestão e estruturas rapidamente fiquem caducos. E todas as empresas estão constantemente tendo que fazer mudanças e reestruturações. Veja todos os clientes da PS Brasil, desde que iniciaram com o BSC, por quantas mudanças de estrutura, organograma e processos de trabalho tiveram que passar ? Inúmeras... e elas não param de ocorrer. Todas aquelas empresas que estavam em nosso último encontro do dia 11, ou passaram ou estão passando por reestruturações internas muito significativas, inclusive com trocas de comando.
Já trabalhamos com empresas de 1500 funcionários, com processo orçamentário, de custos e de informações gerenciais (SIG) que funcionavam como um relógio (totalmente automatizados) mas a empresa ainda assim tinha que passar por dolorosas reestruturações. E nessa hora, seu relógio não lhe ajudava muito, pelo contrário, restringia sua liberdade de ação e amarrava seus processos.
A experiência que adquiri nestes últimos anos nos mostra muito claramente algumas verdades. A empresa pode conseguir acertar como um relógio seus Custos, seu BSC e ou seu SIG, mas o problema é que, uma vez acertado esses relógios, muitos outros relógios da empresa precisam mudar e se adequar (pessoas e maneiras de trabalho, estruturas, processos internos de venda, produção, atendimento etc, demandas de clientes, etc.). Só que, quando todos estes outros relógios começam a se ajustar, a empresa percebe que, seu primeiro relógio já não atende mais como atendia antes, já ficando defasado, e tem a necessidade de mudá-lo novamente. E isso acaba se tornando um ciclo de reestruturações intermináveis.
Ciente disso, o grande valor que pretendemos gerar com o Programa PAG não é um modelo de gestão em si. Mas a capacitação que permite à empresa lidar com mudanças contínuas em seu modelo de gestão. E fazer isso de modo rotineiro, onde estará sempre ganhando. Este é o grande trunfo que pequenas e médias empresas podem ter hoje em dia.
Infelizmente nós vimos que, ainda hoje, para empresas de pequeno e médio porte, se vende muito a idéia de um modelo de gestão padrão, onde temos como base o orçamento, o custo, as informações gerenciais para tomada de decisão, a estrutura e a hierarquia de comando e controle etc. Na prática do mundo empresarial avançado, muitos destas práticas gerenciais já estão obsoletas. Porém, isso é tudo que as universidades (mesmo as melhores como Harvard) sabem ensinar.
Na realidade, esses conhecimentos deram certo e funcionaram bem naquelas grandes empresas que conseguiram desenvolver estes padrões antes dos anos 90. Hoje estas empresas, porque são grandes e acumularam muito capital, ainda crescem e sobrevivem dentro deste padrões. Porém, todas elas também estão muito preocupadas e estão buscando maneiras de mudar estes modelos, ou de fazer ajustes em sua gestão. Porque todas estão percebendo que não conseguem mais gerenciar com a mesma eficiência de antes.
E as universidades, por duas razões, continuam pregando muito desses modelos obsoletos, primeiro porque não conhecem muito bem os outros, ou seja, não têm acesso a boas práticas reais, e segundo porque muitos professores dessas instituições estão ligados a grandes organizações que no fundo querem que as pequenas e médias empresas comprem conhecimento obsoleto, pois assim representarão uma ameaça menor à própria ineficiência destas organizações.
Então, a pergunta que fazemos é a seguinte: Hoje, em pleno ano de 2010, onde se lança um modelo de celular novo com mais recursos de comunicação a cada semana, porque as empresas de pequeno e médio porte ainda são obrigadas a aprender e aplicar conceitos de administração desenvolvidos para a década de 30 ? A dura verdade é que: as pequenas e médias empresas não conseguem implementar ou arredondar esses modelos NUNCA, e ficam se debatendo com inúmeras estruturações que não deixam o empresário se desenvolver ou mesmo trabalhar no futuro de sua organização.
Nós mesmos, após participarmos destas estruturações em muitas empresas, percebemos que estas empresas não saem nunca delas, e elas roubam totalmente o tempo, os recursos e a atenção do empresário e de seus principais líderes.
Por isso entendemos que o Programa PAG é a grande oportunidade de o empresário sair deste ciclo vicioso. É necessário investir em gestão, sim. Mas é muito mais importante investir na base de conhecimento que permite ao empresário, ou ao líder, gerir a empresa dentro de um sistema onde as mudanças de gestão são contínuas. E onde ele, inclusive, possa fomentá-las de forma que sua equipe esteja cada vez mais preparada para realizar essas mudanças sempre que necessário, o melhor ainda, para se adiantar em sua efetivação.
Nós podemos construir e compartilhar juntos esses conhecimentos. Tenho certeza absoluta que, se existe uma verba para estruturação organizacional e desenvolvimento de pessoas e sistemas em sua empresa para 2010, o retorno sobre a aplicação desta verba será muito superior se uma parcela mínima dela for aplicada no PAG. E digo mais, se parar todos os outros investimentos ou mudanças e investir inicialmente só no PAG, o retorno será maior ainda, pois a empresa irá adquirir conhecimentos básicos e abrangentes para alinhar e efetivar com muito mais segurança todos os outros processos ou estruturas.
Porém, se estiver pensando que deve investir primeiro na estruturação, ou no sistema, ou no desenvolvimento e contratação de pessoas, para depois então pensar no PAG. Por favor pense novamente... As chances são muito grandes e reais de você já estar preso dentro do ciclo vicioso. E este ciclo ainda vai te consumir muitos recursos e tempo antes de você perceber que não consegue sair dele... Alguns empresários que estavam em nosso encontro do dia 11 aderiram ao PAG imediatamente justamente porque já sentiram que estavam dentro deste ciclo. E este é exatamente o problema que pretendemos atacar.
Estamos a 6 anos vendo as empresas reestruturarem e treinarem, reestruturarem e treinarem, reestruturarem e treinarem. Investindo em BSC, ISO 9000, GD, Sistemas, Paex, MBAs, coaching e tudo mais que vocês já conhecem. Mas os problemas e gargalos na gestão permanecem, mesmo quando entramos para orientar ou ajudar.
Acreditamos no PAG porque a origem deste programa não é a criatividade de pessoas que estão em salas de aula, ou mesmo em outras partes do Brasil ou do mundo. A origem do PAG é, sim, a necessidade de encontrarmos uma solução para o crescimento sustentável de nossos clientes, para resolver as dificuldades de gestão que todos vocês enfrentam ano após ano apesar dos investimentos, treinamentos e reestruturações. E que nós conhecemos estas dificuldades porque vivenciamos junto com vocês.
Seria até mais confortável financeiramente pra nós continuar trabalhando em restruturações e coaching, porém, dessa forma, não sentimos que as empresas estão conseguindo construir o desenvolvimento sustentável que nós sempre pregamos. E como o desenvolvimento sustentável das empresas é nossa missão, precisamos contribuir de uma maneira mais efetiva. E esta maneira é o PAG.
Já é parte de nossos valores, sempre buscar maneiras práticas e efetivas de construirmos benefícios para os clientes. Assim foi com o BSC, que até hoje ainda é visto como um monstro de sete cabeças no mundo empresarial e acadêmico, mas que vocês já utilizam a muito tempo. Baseado nesses valores, podemos garantir que com o PAG será da mesma forma. Iremos trazer o que há de mais avançado no mundo, de forma integralmente aplicável na empresa, construindo conhecimentos e permitindo que o líder consiga, ao longo do programa, alinhar todos os seus outros processo de gestão. Seus sistemas, seus modelos, suas estruturações, suas mudanças. Isso sim, é um processo sustentável.
Um abraço a todos,
Renan
terça-feira, 1 de dezembro de 2009
Bem vindos ao Blog do Renan na PS Brasil !!
Agora temos um canal direto de comunicação onde podemos interagir com mais frequência. Estarei escrevendo aqui experiências que estiver vivenciando nos clientes, comentários sobre artigos que ler em revistas especializadas, bons livros ou na internet, ou mesmo opiniões pessoais sobre situações relevantes em nosso cenário esportivo, econômico ou político que tenham vínculos com boas práticas de gestão.
Espero contribuir e também aprender com vocês. Um grande abraço,
Renan
Espero contribuir e também aprender com vocês. Um grande abraço,
Renan
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